Netflix-baas: ‘Een multiculturele organisatie kun je het best met Nederlandse directheid leiden’

In zijn boek No Rules Rules onthult Netflix-directeur Reed Hastings de sleutel tot zijn succes: alles anders doen dan anderen.

Zijn privévermogen wordt geschat op 4,8 miljard euro. Maar de oprichter en directeur van Netflix, Reed Hastings (59), presenteert zich als iemand die wars is van pretentie, als de Volkskrant hem in juli interviewt via een videobelprogramma. Aanleiding is zijn boek No Rules Rules, over de bijzondere bedrijfscultuur van Netflix, die volgens hem cruciaal is geweest voor het succes van de streamingdienst.

Hastings verschijnt in beeld in een sober ingerichte, vrij kleine slaapkamer. Het blijkt de oude kamer van zijn zoon, een twintiger die niet meer thuis woont. ‘Ik werk thuis in Santa Cruz, Californië, omdat onze regio zwaar getroffen is door het coronavirus’, zegt de baas van Netflix, die een effen blauw overhemd draagt en ontspannen oogt. ‘Mijn vrouw wordt af en toe gek van me’, bekent hij met een grijns. ‘Dus als ik veel moet praten, trek ik me terug in deze kamer.’

Hij heeft thuis geen bureau of vaste werkplek; vaak zet hij zijn laptop op de eettafel. Bij de streamingdienst heeft hij ook geen kantoor, zelfs geen bureau met laden die op slot kunnen. Dat is opzet: Hastings wil uitstralen dat hij geen geheimen heeft voor zijn personeel. Als hij zomaar ergens gaat zitten, in de kantine bijvoorbeeld, is hij makkelijker aanspreekbaar dan in een kantoor dat wordt bewaakt door een secretaresse.

Is dat niet onpraktisch? ‘Nee hoor, als ik iets wil bespreken met medewerkers ga ik bij hen op bezoek, in hun kantoor of een zaaltje. Of we houden een wandelvergadering.’

Hastings richtte Netflix zelf op, 23 jaar geleden, met Marc Randolph. Het begon als een klein postorderbedrijf waar je dvd’s kon huren – als je de film had gezien, stuurde je die terug in de antwoordenvelop. Ze vreesden met name de concurrentie van Blockbuster, ’s werelds grootste videotheekketen. Maar Blockbuster besefte te laat dat de toekomst op internet lag, en niet in talloze filialen.

Hoe slaagden Hastings en co erin die strijd te winnen? Deze vraag beantwoordt hij in zijn boek No Rules Rules, dat 27 augustus is verschenen. Volgens de directeur had Netflix iets wat Blockbuster niet had: een cultuur die ‘innovatie boven efficiëntie’ stelt en ‘mensen boven procedures’. Personeelsleden mogen bijvoorbeeld miljoenendeals sluiten zonder toestemming van hun baas – daarover straks meer – en zo lang op vakantie als ze willen.

Van origine is de topman van Netflix wiskundige en computerwetenschapper. Tussen beide studies verrichtte hij drie jaar vrijwilligerswerk in Swaziland, waar hij kinderen wiskundeles gaf en humanitair werk deed. Het gaf hem het vertrouwen dat hij zich overal kan redden. ‘Als je met een tientje op zak door Afrika lift, lijkt het opeens niet zo moeilijk meer om een bedrijf op te zetten’, zei hij jaren later.

Hastings had grootse plannen. In 2002, vier jaar nadat hij was begonnen met dvd’s verhuren, zei hij in technologietijdschrift Wired ervan te dromen binnen twintig jaar de baas te zijn van een wereldwijd entertainment-distributiebedrijf dat filmmakers kansen biedt.

Een belangrijke stap zette hij in 2007. Toen kon je via Netflix.com films en series ‘streamen’ op een computer. De consument kon met één druk op de knop kijken wat hij wilde, wanneer hij wilde. Geen kattenfilmpjes, zoals op YouTube, maar professionele kwaliteit.

De vraag was of Hastings niet te snel ging. Bij veel consumenten was internet te traag om goed te kunnen streamen. En het aanbod was beperkt tot duizend titels, een fractie van zijn dvd-assortiment. Netflix bezat de meeste uitzendrechten nog niet.

Het was zaak veel films en series binnen te halen voordat anderen beseften hoe waardevol die waren. Tegen betaling stelden tv-zenders en filmstudio’s ‘afdankertjes’ beschikbaar via Netflix. Ze onderschatten het gevaar.

Dat blijkt vooral uit een uitspraak uit 2010 van Jeffrey Bewkes, de baas van mediagigant TimeWarner. Toen een journalist Bewkes vroeg of hij niet vreesde dat Netflix de tv-industrie zou gaan domineren, zei hij: ‘Dat is alsof iemand me vraagt: gaat het leger van Albanië de wereld overnemen? Nee, natuurlijk niet.’

Langzaam werd duidelijk dat er veel geld kan worden verdiend op de streamingmarkt. Netflix moest steeds meer betalen voor rechten en studio’s hielden sommige titels apart, omdat ze een eigen platform wilden ontwikkelen. Dat had het begin van het einde kunnen zijn voor Hastings, maar in alle stilte werkte hij aan een nieuw bedrijfsmodel: zelf films en series maken. In 2011 sloot zijn team een cruciale deal: Netflix werd producent van de serie House Of Cards, over een Amerikaanse politicus die over lijken gaat.

Terwijl de concurrentie toenam – van Amazon Prime Video tot lokale spelers als Videoland – bleef Netflix de boventoon voeren. Mede dankzij innovatie. Hastings introduceerde in 2013 een nieuwe, revolutionaire vorm van series kijken, door niet wekelijks een aflevering online te zetten maar meteen een heel seizoen. En zijn bedrijf liet veel niet-Engelstalige programma’s maken, met ondertiteling en nasynchronisatie.

Nu woedt de ‘streamingoorlog’ in volle hevigheid: Disney en Apple lanceerden eind 2019 een eigen internationaal platform en in Amerika heeft Netflix concurrentie van de streamingdiensten Peacock (Comcast) en HBO Max (WarnerMedia). Stuk voor stuk kapitaalkrachtige ondernemingen, die azen op een deel van de lucratieve markt.

Op dit moment heeft Netflix een enorme voorsprong, met 193 miljoen abonnees in meer dan 190 landen. Wat waren volgens Reed Hastings daarin de bepalende factoren? En hoe ziet hij de toekomst?

Schrap zo veel mogelijk regels

De hoofdlijnen van de Netflix-bedrijfscultuur zijn bekend sinds 2009. Toen openbaarde Hastings een 127 pagina’s tellende presentatie die oorspronkelijk voor intern gebruik was: het Culture Deck. De publicatie maakte veel los in Silicon Valley, Californië, waar veel technologiebedrijven gevestigd zijn.

Wat erin staat, zie je nu terug bij meer bedrijven, maar Netflix was hun voorloper. Dat blijkt onder meer uit een uitspraak van Facebook-topvrouw Sheryl Sandberg. Ze zei in 2013 dat het Culture Deck ‘wel eens het belangrijkste document kan zijn dat ooit in Silicon Valley is verschenen’.

Een voorbeeld dat navolging kreeg, is het afschaffen van het gebruikelijke vakantiedagenbeleid. Het gaat niet om aanwezigheid maar om prestaties, vindt de directeur. Lange reizen zijn prima, mits je je collega’s niet in problemen brengt. Om vrij nemen te stimuleren geeft Hastings naar eigen zeggen het goede voorbeeld: hij gaat minstens zes weken per jaar op vakantie.

Hij vindt het ook geen probleem als werknemers praten met een concurrent of een recruiter die hen een baan aanbiedt. ‘Ik zeg: doe niet geheimzinnig en vraag wat je daar kunt verdienen.’ De enige afspraak: zeg niets toe voordat je Netflix hebt verteld wat je is aangeboden. Dan kan het bedrijf zo’n aanbod eventueel overtreffen.

Volgens Hastings is het simpel: als iemand de beste is in zijn vak, krijgt hij bij de streamingdienst het hoogste marktconforme salaris. En als hij dat niet (meer) is, vliegt hij eruit. Met een ‘snelle, royale ontslagvergoeding’ van vier tot negen maanden salaris.

Niet iedereen kan de druk aan. Sommige personeelsleden zijn volgens organisatiedeskundige Erin Meyers, co-auteur van No Rules Rules, ‘lichtelijk bezorgd’ of zelfs ‘doodsbang’ uit het team te worden gezet. Dat blijkt ook uit een artikel in de Wall Street Journal. Toch zeggen de meesten dat ze blij zijn dat ze bij Netflix werk(t)en. Dat komt volgens Hastings doordat van meet af aan duidelijk is dat alleen de besten mogen blijven. Niemand rekent op een baan voor het leven.

Laat ondergeschikten ‘gokken’ met grote bedragen

Hastings had aanvankelijk twijfels over de aankoop van House of Cards, met Kevin Spacey in de hoofdrol. Hij wilde best geloven dat de moderne interpretatie van een oude BBC-serie goed zou scoren. Maar er was alleen een script en hij vreesde dat de prijs hoog zou worden, omdat zijn grootste concurrent HBO de serie ook wilde hebben.

Ted Sarandos, hoofd content, slaagde er begin 2011 in Hastings te overtuigen dat ze de kans moesten grijpen. Volgens hem zou de deal Netflix transformeren tot een nieuw bedrijf, dat zelf topseries maakt en minder afhankelijk is van anderen.

Hastings bemoeide zich niet met Sarandos, die de onderhandelingen voerde. De directeur delegeert veel, omdat specialisten volgens hem het best weten wat in het belang van Netflix is. ‘Het probleem was dat HBO en wij tegen elkaar bleven opbieden’, zegt hij. ‘Uiteindelijk heeft Ted ons hele programmabudget van dat jaar (80 miljoen euro, red.) uitgegeven aan twee seizoenen House of Cards. Pas toen de deal rond was, vertelde hij hoe hoog de prijs was.’

Het was schrikken, maar Sarandos kreeg gelijk. De lancering in 2013 van de serie maakte in een klap duidelijk dat je bij Netflix niet alleen terechtkunt voor oude films en series maar ook voor nieuwe, hoogwaardige titels. Het aantal abonnees groeide dat jaar met 33 procent, van 33 naar 44 miljoen. En een jaar later met 29 procent, naar 57 miljoen.

Als iemand bij Netflix een buitenkans ziet in zijn vakgebied, mag hij die grijpen. ‘Wij zijn niet als veel andere grote bedrijven, waar je pas grote deals mag sluiten als je baas het goed vindt, en diens baas. Dan duurt het te lang, of zegt uiteindelijk iemand nee.’

De organisatie is erop ingericht vaak ‘ja’ te zeggen tegen een idee. Zo kan de streamingdienst een enorm aantal films en series produceren. In 2019 kwam ongeveer per dag een nieuwe titel online: 371 in totaal. Dit jaar zal de 400 worden overschreden.

Als je zo veel maakt, zitten er onherroepelijk dure series bij die tegenvallen. Zoals The Get Down, over het ontstaan van hiphop in New York in de jaren zeventig. Of Marco Polo, over een handelaar en ontdekkingsreiziger die naar het Verre Oosten reist.

Zoiets is niet meteen reden voor ontslag, stelt Hastings. Mislukkingen worden wel ‘in het zonnetje gezet’, zoals dat bij Netflix heet: je moet collega’s er uitvoerig over vertellen. Zo kunnen ze er lessen uit trekken. Als je wilt vernieuwen, horen missers erbij, vindt de directeur. ‘Ik zeg vaak: durf te gokken. De grote bedreiging voor Netflix, op lange termijn, is niet fouten maken maar gebrek aan innovatie.’

Zeg wat je denkt (ook tegen je baas)

Netflix organiseert jaarlijks diners waarbij ieder lid van een team moet zeggen wat hij van de rest vindt. Dan is het niet de bedoeling dat het complimenten regent. Centraal staat op welke punten iemands professionele functioneren voor verbetering vatbaar is. ‘Pas als je er iets over zegt, kunnen we er iets aan doen’, zegt Hastings.

Kritiek op de baas is welkom, bezweert hij. ‘Ik heb een les geleerd in 2011 en 2012. Toen splitste ik Netflix in twee takken: dvd’s – Qwikster – en streaming. Voor klanten die allebei wilden, betekende dit een prijsstijging van 10 naar 16 dollar. Iedereen werd boos, de beurskoers kelderde. Het was de grootste fout in onze geschiedenis. Mijn fout.

‘Soms gebeurt zoiets: de oprichter van een bedrijf is machtig, verliest het zicht op de werkelijkheid en gaat in de fout. Een soort King Lear. Ik had beter naar mijn medewerkers moeten luisteren. Maar niet veel mensen hebben gezegd dat ze dit een slecht idee vonden. Niet omdat ze bang waren, maar omdat ze dachten: Reed heeft al zo vaak gelijk gehad, we zien vast iets over het hoofd.

‘Of ik het moeilijk vind als anderen kritiek hebben op mij? Ja, nog steeds. Haha. Hier zit ik: supersuccesvol, rijk, goede reputatie. Toch doet het pijn. Ik probeer mezelf in te prenten dat het net zoiets is als opdrukken of hardlopen. Het doet pijn, maar maakt je uiteindelijk sterker. In het begin van mijn carrière lukte het me na een kritische opmerking hooguit een op de vijf keer iets te zeggen als: ‘Ga door, wat doe ik nog meer fout?’ Nu doe ik het minstens vier van de vijf keer.’

Neem een voorbeeld aan Nederlanders

Netflix is actief in bijna 200 landen, het heeft regionale kantoren in onder andere Amsterdam (sinds 2015), Tokio, Singapore, São Paulo en Manilla. Hastings doet zijn best de bedrijfscultuur te exporteren naar al die werkplekken, maar in de praktijk is dat lastig: bijna overal vinden personeelsleden het moeilijk te zeggen wat ze denken van collega’s, laat staan van de baas.

Er is een uitzondering: Nederland. Op het punt van het leveren van kritiek is dat een van de directste culturen ter wereld, stelt de ceo, op basis van onderzoek en eigen ervaring. ‘Nederlanders vinden het goed als je eerlijk en direct zegt wat iemand verkeerd doet. Engelsen zijn eerder geneigd kritiek te geven op een grappige manier, een tikje ironisch en subtiel. En in Azië zijn ze nog indirecter; daar is het taboe.’

Hij stelt Nederlanders als voorbeeld voor de rest. ‘Als je, zoals wij, een grote multiculturele organisatie leidt, kun je het best dicht bij de Nederlandse directheid blijven. Ik begrijp dat medewerkers in Thailand het moeilijk vinden rechtstreeks kritiek te uiten. Maar we kunnen niet voor elk land een handleiding maken hoe onze mensen iets moeten interpreteren. Dus proberen we werknemers wereldwijd te leren zich expliciet uit te spreken, zoals Nederlanders uit zichzelf al doen.’

Hastings: ‘Omdat ik veel met Nederlanders werk, snap ik steeds beter hoe het komt dat de V.O.C. en Nederlandse kooplieden honderden jaren wereldwijd succes hebben gehad en veel van de eerste bedrijven Nederlands zijn. Dat is te danken aan jullie zakelijke directheid, handelsmentaliteit en de gemakkelijke omgang met verschillende culturen. Voor de duidelijkheid: inmiddels weten we natuurlijk ook dat deze aspecten van de Nederlandse koloniale geschiedenis gepaard gingen met onacceptabele praktijken.’

Verander mee met je abonnees

In 2013, vlak na House of Cards, lanceerde Netflix nog een eigen serie: Orange is the New Black. Kenners zien dat als het ‘echte’ begin van Netflix zoals we dat nu kennen.

Het is geen moderne versie van een oud verhaal, zoals House of Cards, maar een nieuwe serie. Een idealistische vertelling met ruimte voor nuance en kritiek op het Amerikaanse gevangenissysteem en sociale ongelijkheid. De cast bestond uit relatief onbekende vrouwen, zwart, wit, latino, transgender, lesbisch. Het was jarenlang de best bekeken Netflix-original, tot verrassing van vrijwel iedereen.

Netflix ging op zoek naar meer programma’s die in de smaak zouden vallen bij zwarte (en witte) kijkers. Het resulteerde in de bewerking van de film Dear White People, waarin regisseur Justin Simien de spot drijft met vormen van wit en zwart racisme op een universiteit. Voor Netflix maakte hij er een comedyserie van. Wat de doorslag gaf, is dat hij bij de streamingdienst in contact kwam met een zwarte medewerkster, Tara Duncan.

Belangrijk was ook een memo van een groep zwarte personeelsleden, uit 2015, waarin stond dat het bedrijf meer moest investeren in deze doelgroep. Het overtuigde de bedrijfsleiding ervan dat het een gat in de markt was.

Hoe gevarieerd het aanbod nu is, bleek toen Netflix in juni een nieuw genre invoerde. Wie ‘Black Lives Matter’ intypt als zoekterm kan kiezen uit meer dan vijftig films, series en documentaires met thema’s als racisme en discriminatie.

Wat dit betreft is de streamingdienst een voorloper, stelt Ava DuVernay, regisseur van onder andere de Netflix-serie When They See Us, over de onterechte vervolging van vijf gekleurde jongens voor verkrachting. Ze noemde het platform onlangs ‘de belangrijkste, krachtigste verspreider van zwarte beelden ter wereld’.

‘Het is mooi dat zij dat zegt’, zegt Hastings. ‘Maar we hebben nog niet genoeg zwarte content. Dit is hooguit een goed begin, in een tijd dat zo veel mensen meer willen weten over dit onderwerp. We blijven eraan werken. En aan meer Noord-Afrikaanse, Turkse en Aziatische films en series.’

Een goed verhaal stopt niet bij landsgrenzen

Hastings spant zich al langer in film- en seriemakers uit allerlei landen binnen te halen en hun materiaal internationaal beschikbaar te stellen. Ondertitelaars en stemacteurs draaien overuren. Het tweede seizoen van de Vlaams-Nederlandse serie Undercover (zie kader) is ondertiteld in 24 talen en dialecten – van Thais tot Roemeens – en nagesynchroniseerd in negen, waaronder Engels, Pools, Turks en Spaans.

De streamingdienst verstrekt zelden kijkcijfers, maar schermt wel met successen. De Spaanse serie La Casa de Papel geldt als wereldwijde hit. De Koreaanse zombieserie Kingdom zou populair zijn in onder andere India, Rusland en de Verenigde Staten.

Alleen als Netflix goed presteert, kan het bedrijf jaarlijks miljarden blijven steken in nieuwe titels, om de concurrentie op afstand te houden. De langetermijnschuld is opgelopen tot bijna 13 miljard euro. Beleggers accepteren dat omdat ze toekomstperspectief zien, maar de vraag is hoelang dat zo blijft.

Uiteindelijk strijden talloze spelers om de aandacht van consumenten. Die wil Hastings vasthouden door, kort samengevat, zo goed mogelijk te blijven doen wat hij doet. Geen sportwedstrijden, nieuwsbulletins of talkshows, maar films, series en documentaires. En, vooruit, shows van stand-upcomedians en kookprogramma’s.

Hoe kijkt hij naar Disney+, Apple tv+ en andere concurrenten? ‘De consument heeft ineens veel meer keuze’, stelt hij. ‘Dat maakt me nerveus. Het is alsof we meedoen aan een competitie die steeds zwaarder wordt. We winnen de ene wedstrijd na de andere, maar weten niet of we aan het eind de titel zullen pakken.’