JOEP BRENTJENS Het geheim van een zachte heelmeester

In de lift kan hij gezellig keuvelen, ook wanneer de onderneming in de lift naar beneden zit. Hij stuurde VNU tussen McKinsey en stamtafel door....

Joep Brentjens is een aardige man. Wie bij uitgever VNU toevallig een lift deelt met de bestuursvoorzitter, zoeft aangenaam keuvelend opwaarts. Mede-bestuurders roemen zijn Limburgse charme, zijn warme belangstelling en de onschuldige grapjes die hij met zachte stem vertelt op weg naar de kantine. Zelfs oud-bestuurders die met een grote boog op straat zijn beland, moeten toegeven dat het allemaal heel vriendelijk is gegaan.

Die eigenschap hielp de 57-jarige Brentjens aan twee records in het bedrijfsleven. Op zijn 36ste werd hij de jongste bestuurder van een beursgenoteerde onderneming, en nu maakt hij kans op de titel van langstzittende bestuursvoorzitter van het land. Een 33-jarige loopbaan waarin Brentjens in de jaren zestig en zeventig opklom door provinciaalse gezelligheid te combineren met gevoel voor commercie, in de jaren tachtig een fortuin verloor op zoek naar nieuwe markten en pas koers is gaan houden sinds vijf jaar geleden medebestuurder Rob van den Bergh zich daarmee ging bemoeien. Voorlopig hoogtepunt is de overname van de Amerikaanse uitgever van de Gouden Gids, voor 4,2 miljard gulden.

De precieze rol van Brentjens laat zich lastig reconstrueren. De bestuursvoorzitter schuwt publiciteit en beperkt zijn openbare optredens tot het voorlezen van de jaarlijkse toelichting op de cijfers. Neef Bart is olympisch kampioen mountainbiken, en veel beroemder dan de oom die via zijn tijdschriften, kranten en televisiestations miljoenen Nederlanders bereikt. Zelfs oudste broer Arie, die vaders groothandel in hout- en bouwmaterialen heeft voortgezet, geniet meer bekendheid dan Joep. Wie met de trein naar Maastricht rijdt en in Joeps geboortedorp Haelen de naam Brentjens in koeienletters langs de spoordijk ziet staan, denkt aan geschuurd grenen en niet aan VNU.

Zijn hele leven werkte Brentjens bij VNU. 'Hij is een persoonlijkheid, die met beide benen op de grond staat. Hij maakt een prettige en openhartige indruk en hij is ongetwijfeld in staat om met allerlei mensen contacten te leggen. Bovendien verwacht ik, dat er van hem een stimulerende invloed zal uitgaan op zijn omgeving', oordeelde de exploitatie-chef in 1965 na een bezoek van de 25-jarige Brentjens.

Die ijzersterke eerste indruk werd zijn handelsmerk. Dertig jaar later laten zakenmannen die voor het eerst de man ontmoeten die hen heeft opgekocht, zich desgevraagd in gelijke bewoordingen uit. Een oud-bestuurder: 'Het geheim van Brentjens is dat hij zichzelf blijft. Het is een betrouwbare, spontane man die je geen kunstjes flikt. Dat straalt hij uit: een man zonder foefjes.'

Niets dan lof voor het sociaal talent van Brentjens. Collega's omschrijven hem als een grappenmakende Limburger, die op zakenreizen de rest onder tafel drinkt en de volgende dag als eerste begint aan een nieuwe dag vol warme vriendschappen. 'Je moet overigens wel van zijn humor houden', nuanceert één van hen. 'Het zijn André van Duin-grappen zonder ironie of puntigheid. Maar hij komt dan ook uit een familie van handelaren in bouwmaterialen.'

Van die bescheiden achtergrond maakt Brentjens geen geheim. Als jongste van elf kinderen was er thuis niet eens plaats voor hem, zodat hij zijn jeugd doorbracht in een soort kraaiennest op zolder. 'Ik ben als Benjamin niet verwend, zeker geestelijk niet', klaagde hij ooit in De Limburger. Die moeizame start wekte in Brentjens naar eigen zeggen al vroeg de drang op zich te doen gelden. Een neiging die nog eens werd versterkt doordat hij in vrijwel ieder gezelschap de kleinste is.

Zijn geboorteplaats Haelen, een dorp bij Roermond aan de overkant van de Maas, verliet Brentjens toen hij twaalf was om zich tot priester te laten opleiden aan het seminarie in Kerkrade. Dat bleek een benauwende omgeving, waarin de latere bisschop Gijsen met ijzeren regelmaat zijn baantjes trok door de studiezaal. Om de 'geestdodende regelmaat van het internaat' te ontvluchten, stapte Brentjens na een paar jaar over naar het Bisschoppelijk College in Roermond.

Met als nieuw voornemen leraar te worden, schreef Brentjens zich eind jaren vijftig in aan de katholieke universiteit van Nijmegen voor een studie Nederlands. Een keuze die tot op de dag van vandaag verbaasde reacties uitlokt bij VNU-ers. 'Heeft hij Nederlands gestudeerd? Nooit wat van gemerkt', is de meest voorkomende reactie. Opvallend is ook dat Brentjens in de eerste en enige sollicitatiebrief die hij ooit schreef, zijn studie tussen neus en lippen vermeldde.

Liever somde hij zijn presidentschappen in het dispuutsleven op. Zo onderhandelde Brentjens met de gemeente en met het rijk als voorzitter van de bouwcommissie Commanderije van St. Jan, een monumentaal gebouw aan de Waal, en zamelde hij geld in bij grote bedrijven. Een ervaring die bij de 22-jarige Brentjens het verlangen wekte naar een commerciële functie.

Dat VNU hem die gaf, had Brentjens vooral te danken aan zijn vier oudere broers. Die bekleedden in 1965 al 'behoorlijke commerciële en bestuurlijke functies'. 'Dat zou op een zekere familie-aanleg kunnen duiden', schreef de sollicitatiecommissie die hem zijn studiekeuze vergaf.

Eenmaal binnen ontpopte ook Joep zich als commercieel talent. Hij klom op in een omgeving die door collega's uit die tijd wordt omschreven als kleingeestig, provinciaals en koersloos. 'Brentjens viel op als iemand die zijn zaakjes kende', herinnert een oud-directeur zich. 'Het was een doener, terwijl er in die tijd veel dromers in het management zaten.'

De grote kans voor Brentjens kwam in 1970, toen adviesbureau McKinsey werd binnengehaald om uit te zoeken hoe de marketing en verkoop van tijdschriften beter zou kunnen. De consultants schakelden de dertigjarige Brentjens in om informatie te verzamelen en enkele analyses voor ze te schrijven. Een opdracht die Brentjens in staat stelde een overzicht van het bedrijf te krijgen en zich te profileren als jonge Turk. Een nota van Brentjens, waarin hij betoogde dat de marketing van VNU-dochter De Spaarnestad slecht was - vergezeld van voorstellen tot verbetering - werd door de directie overgenomen en leverde hem de nieuw gecreëerde functie van marketing-coördinator op.

In die hoedanigheid wierp Brentjens zich op de losse verkoop van bladen als Libelle, Panorama en VT. De voor dit doel opgerichte VNU Verkoopgroep bouwde als eerste in Nederland een netwerk van verkooppunten op, met supermarkten als basis. Een doorbraak die een landelijke dekking garandeerde, en nog steeds de ruggegraat is van de tijdschriften-verkoop. In 1974 volgde het directeur-voorzitterschap van de Verkoopgroep, en weer twee jaar later haalde bestuursvoorzitter Evert Bloembergen hem naar de raad van bestuur.

De ambitieuze Bloembergen had zich ten doel gesteld VNU te moderniseren en zag in de 36-jarige Brentjens een sleutelfiguur die provinciale gemoedelijkheid paarde aan gevoel voor commercie. 'Er is nauwelijks discussie geweest over de keuze voor Brentjens', herinnert een bestuurder zich. 'Hij had het voortreffelijk gedaan binnen de tijdschriftengroep en had zijn persoonlijkheid mee. Het bestuur zag in hem iemand die het bedrijf zonder teveel frictie kon moderniseren.'

Dat leverde Brentjens een positie op waarmee hij zich opnieuw in het centrum van de ontwikkelingen bevond. Als jongste bestuurder mocht hij op zoek naar nieuwe markten. VNU wilde haar afhankelijkheid van de grillen van de consument verminderen, door zich meer te richten op het uitgeven van professionele informatie. Concurrenten als Wolters Kluwer (juridische informatie) en Elsevier (wetenschappelijke uitgaven) hadden zich al op dit pad begeven, en VNU volgde schoorvoetend.

Die strategie leidde tot pijnlijke experimenten in de jaren tachtig. Overnames in de Verenigde Staten, onder meer van een uitgever van computervakbladen, leidden tot een verlies van honderd miljoen gulden. In eigen land verspeelde VNU nog eens vijftig miljoen gulden aan de nieuw opgerichte Nieuwe Media Groep, die onder meer investeerde in abonneezender FilmNet en in Ditzitel, een geflopt interactief televisiesysteem.

Toen de balans begin jaren negentig werd opgemaakt, zat Brentjens als hoogstverantwoordelijke - eerst als plaatsvervangend voorzitter en vanaf 1985 als voorzitter - steviger in het zadel dan ooit. Die prestatie leverde hem de bijnaam 'De Overlever' op, een reputatie die hij vestigde door binnen de raad van bestuur zo min mogelijk stelling te nemen. Een betrokkene: 'Ik herinner mij vergaderingen waarin twee bestuursleden verhit discussieerden over nieuwe-mediaprojecten of over de verkoop van drukkerijen, en Brentjens muisstil over zijn stukken gebogen zat.'

Stafdirecteuren die het veld hebben moeten ruimen, klagen dat Brentjens de indruk maakte hen te steunen, maar hen liet vallen toen het erop aankwam. 'Het is geen moedige man', zegt een van hen. 'Hij houdt al zijn opties open', moppert een ander. 'De ene dag ben je zijn vriend, de andere dag sta je alleen.' Daar staat volgens hen tegenover dat directeuren veel vrijheid genieten bij VNU. Een adviseur uit die tijd: 'Brentjens stuurt meer op mensen dan op strategie. Hij pikt iemand uit waarin hij gelooft, en dan blijkt later welke kant het uitgaat.'

Dat is een manier van besturen die mis kan gaan. Brentjens moest begin jaren negentig een deel van zijn experimenten weer terugdraaien en ook een oude VNU-strategie stak de kop op: het verdedigen van bestaande posities op de markten voor tijdschriften en regionale dagbladen. De overname van Audet (regionale kranten) en het nemen van een aandeel in televisiezender RTL 4 pasten in dit streven. Het leverde VNU het imago van zwalkende reus op.

Sindsdien worstelt Brentjens met dit beeld. Geen artikel of analistenrapport, of daarin valt de term 'weifelachtig strategisch beleid'. Een reputatie die niet verbetert door de traagheid waarmee het bedrijf belangrijke knopen doorhakt. Zo is er volgens betrokkenen jarenlang gepraat over de verkoop van de drukkerijen in 1993, een strategische stap die andere uitgevers al eerder hadden genomen. En toen het eenmaal zover was, oordeelde een grote bank: 'Not the most elegant and best-timed deal in the world.'

Een verklaring hiervoor moet worden gezocht in de cultuur van VNU. 'VNU was altijd een gemoedelijk bedrijf', stelt een oud-directeur. Volgens hem is er binnen de top meer gediscussieerd over de snelheid, dan over de koers van het concern. 'Het is de verdienste van Brentjens dat hij de traditionele consensus-cultuur heeft doorbroken. Het is een man die voor het midden kiest en als goed katholiek de lieve vrede bewaart, maar hij heeft wél bestuurders benoemd die daar niets van moeten hebben.'

Andere betrokkenen bevestigen dit beeld. 'Brentjens is een man die op de winkel past, maar daar staat tegenover dat hij Van den Bergh heeft klaargestoomd voor de raad van bestuur', zegt een collega, die vindt dat Brentjens niet moet worden onderschat. Volgens hem heeft deze zonder al teveel frictie een cultuurverandering doorgevoerd bij een bedrijf waar termen als shareholders value en return on investment tot voor kort golden als modieuze praat.

Dat zou verklaren waarom er sinds enkele jaren weer lijn te ontdekken is in de VNU-strategie. Een jaar na het afstoten van de drukkerijen kocht VNU voor ruim vierhonderd miljoen gulden het Amerikaanse BPI Communications, onder meer uitgever van vakbladen als Billboard en Adweek. Vorig jaar verdiende VNU voor het eerst meer geld met professionele informatie dan met publieksinformatie als tijdschriften en kranten. Ook het bejubelde miljardenbod op ITT World Directories, de Amerikaanse uitgever van de Gouden Gids, wijst in deze richting.

Dat kan niet gezegd worden van de vijftig miljoen gulden die VNU ruim een jaar geleden in televisieproducent IDTV stak. Een bedrijf met veel lagere marges dan World Directories, en waar bovendien de omzet vlak na aanschaf in elkaar klapte. Ook het geld dat VNU momenteel in verliesgevende regionale televisiestations investeert, lijkt een bewijs dat de uitgever ook in de jaren negentig nog ouderwets kan uitglijden.

Al met al zullen er niet veel bestuursvoorzitters in de wereld zijn die net als Brentjens evenveel mislukkingen als successen op hun naam hebben staan. Still going strong na dertien jaar voorzitterschap, moet deze niets hebben van persoonlijke lof of kritiek. Volgens betrokkenen verdient tweede man Rob van den Bergh echter een vermelding.

'Joep en Rob zijn een vruchtbaar stel samen', zegt een waarnemer die beiden goed kent. 'De strategische lijn - en het vasthouden daaraan - doet Van den Bergh. Het onderhouden van de contacten; zeg maar het voor- en nawerk, doet Brentjens.' Hij omschrijft Van den Bergh als koele rendementsdenker, en Brentjens als man die de vrede bewaart. Een tweede betrokkene zegt het minder diplomatiek: 'Laat duizend bloemen bloeien is altijd de strategie van Brentjens geweest. En op dit moment bloeit Van den Bergh.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden