‘Heb ik alles bereikt? Nee’

De start was acht jaar geleden aarzelend. Maar dit jaar is de omzet van bol.com al ruim 150 miljoen euro....

tekst Paulien Bakker

Zeven jaar geleden zat bol.com nog diep in de rode cijfers. Toch werd Daniel Ropers (35) er vol goede moed directeur. Onder zijn leiding maakte het internetbedrijf in 2003 voor het eerst winst. Dit jaar mikt Ropers op een omzet van tussen de 150 en 200 miljoen euro. Maar hij blijft bescheiden: ‘We zijn een klein clubje supergemotiveerde, welwillende pioniers.’

Je leidt op je 35ste een succesvol bedrijf en je hebt een gezin met twee kinderen gesticht. Om maar te beginnen met de conclusie: valt er nog wel wat te bereiken?

‘Tijdens mijn studie ben ik in aanraking gekomen met het utilitarisme van Jeremy Bentham. Ieder mens streeft er volgens die theorie naar het algemeen nut te maximaliseren. Maar wat die nutsfunctie is, is voor iedereen verschillend. Daar geloof ik wel in. Je kunt niet voor een ander bepalen wat er nog aan diens leven ontbreekt.’

Je hebt het maximum in je nutsfunctie nog niet bereikt?

‘Ik ben ongelooflijk blij dat we nu zo succesvol zijn, nadat in de eerste jaren niemand in ons geloofde. En ook privé heb ik het getroffen. Ben ik gelukkig? Ja. Maar heb ik alles bereikt? Nee. Ik denk dat we ernaar moeten streven om meer achter te laten op de wereld dan dat we verbruiken en ik heb nog niet het gevoel dat ik dat heb gedaan. De tweede helft van mijn leven wil ik die schuld inlossen en meehelpen om het onrecht in de wereld te bestrijden.’

Je baan bevalt nog wel?

‘Ik geniet van wat ik doe. We zijn één van de weinige echt succesvolle bedrijven in Nederland. We verleggen steeds de grenzen van de bestaande wereld, doen dingen die nog niemand vóór ons heeft gedaan. En we zijn op elk niveau in de organisatie op elk moment nieuwe dingen aan het uitvinden.’

‘Dit is het leukste jaar tot nu toe. Voor mij en iedereen die hier werkt is het ieder jaar op je tenen lopen en dan zien dat je dat jaar weer een stuk bent gegroeid. Iedere keer als we de situatie onder controle hebben beseffen we dat we nog veel groter moeten denken en vooral: doen.’

Ropers is het eerste kind van een Nederlandse moeder en een Duitse vader. Hij wordt geboren in Freiburg im Breisgau. Zijn vader wordt al rond zijn 35ste hoogleraar in de genetica, zijn moeder is wetenschapper in de medische sociologie. ‘Bij ons thuis gold: wie gelijk heeft, krijgt ook gelijk. Maakt niet uit of je de jongste of de oudste bent.’

Daniel heeft een twee jaar jonger broertje en zeven jaar jonger zusje. In de weekenden fietst het gezin Ropers naar de Kaiserstuhl of het Zwarte Woud. Daar kunnen de kinderen zwemmen en spelen, terwijl zijn ouders met vrienden picknicken aan de waterkant.

Dat klinkt als een idyllische jeugd.

‘Ik heb een leuke kindertijd gehad. Heel jong heb ik heel veel vertrouwen van mijn ouders gekregen. En als je dat hebt gehad, red je het altijd wel. Daar geloof ik heilig in. Wat ik kon, mocht ik.

‘Op mijn zesde ging ik met mijn broertje van vier alleen met de trein van Freiburg naar Hamburg waar opa en oma woonden. Moesten we overstappen in Frankfurt. Maar mijn ouders wisten: die kan dat gewoon. Soms pakte ik vijftig cent uit de portemonnee van mijn moeder en ging met de bus naar de stad.’

Hoe oud is jouw oudste kind nu?

‘Zeven. Ik denk ook dat ze prima in haar eentje met de bus naar de stad zou komen.

‘Toen ze vijf was, vloog ze voor het eerst alleen naar Berlijn. Als zij het leuk vindt om dat te doen, zou ik haar alleen naar de stad laten gaan. De kans dat het misgaat is in feite verwaarloosbaar. Het gebied waarover we tegenwoordig geïnformeerd worden is veel groter geworden. Als er ergens een kind wordt ontvoerd in Europa, is het meteen op het nieuws. Dat nemen we niet mee in onze risicocalculatie. Ik heb heus wel eens met kloppend hart een rondje door de wijk gelopen omdat ik mijn buiten spelende kinderen niet zag. Maar ik probeer mijn angst niet van invloed te laten zijn op de ruimte die ik mijn kinderen geef.’

Op je twaalfde verhuisde je naar Nederland. Hoe was dat?

‘Mijn vader kon afdelingshoofd worden aan de universiteit van Nijmegen. Hij heeft een talenknobbel en had al voor vertrek Nederlands geleerd. Vanaf de dag van de verhuizing spraken onze ouders alleen maar Nederlands tegen ons. Dan zouden we het snel leren.’

Dus van de ene op de andere dag kon je je ouders niet meer verstaan?

‘De eerste avond in Nederland, mijn zusje was toen vijf, las mijn vader haar in het Nederlands voor het slapengaan een verhaaltje voor. Toen het verhaaltje af was, keek hij haar aan. Er biggelde op iedere wang een traan.

‘Ineens was haar hele wereld veranderd en verstond ze haar eigen vader niet meer. En ze kon het alleen maar ondergaan. Maar een paar maanden later spraken we wel allemaal Nederlands.’

Hoe beviel Nederland?

‘Nederland was altijd onze favoriete buur. In Duitsland is de generatie geboren tussen 1940 en 1960 grootgebracht met een fundamenteel pacifistische basishouding en een enorm schuldgevoel.

‘Ik leerde al op mijn vijfde wat wij Duitsers in de oorlog hebben gedaan. Toch meende men in Nederland ons aan het Duitse oorlogsverleden te moeten herinneren.

‘Toen ik een jaar of veertien was, zei het zoontje van de rector op school ineens: “Ben je nu al terug van de pauze? Moet je niet naar een SS-kamp joden vergassen?” Ik heb hem aangevlogen. Hij viel tegen de verwarming en ik werd geschorst.

‘Waarom hij het zei, is me nog steeds een raadsel. Een paar maanden later werd ik op zijn verjaardag uitgenodigd en werd er een film gedraaid. Weet je welke film? Soldaat van Oranje. Dat was de wraak van zijn vader, besef ik nu. Ik kan er nog steeds met mijn verstand niet bij.

‘Ik heb nog steeds een sterk rechtvaardigheidsgevoel. Dat is één van de sterkste emoties die me leiden. Ik zie ook parallellen tussen hoe het nu is om een twaalfjarig Marokkaans jongetje te zijn en hoe het toen voor mij was.’

Na het vwo gaat Ropers bedrijfseconomie studeren in Rotterdam. Het laatste jaar van zijn studie brengt hij door aan de prestigieuze business school ESSEC bij Parijs.

Bij terugkomst heeft hij de werkgevers voor het uitkiezen. Hij kan terecht bij Shell of Boston Consulting Group, maar kiest voor het peperdure adviesbureau McKinsey. ‘McKinsey is een fantastische werkgever als je jong bent. Gelijk hebben was daar gelijk krijgen. Dat was precies wat ik ook van huis uit had meegekregen.’

Al na een paar maanden krijgt hij de opdracht om voor het Duitse mediaconcern Bertelsmann een businessplan te schrijven voor Bertelsmann On-Line, oftewel: BOL.

De opdracht laat hem niet meer los. Hij neemt achttien maanden onbetaald verlof op bij McKinsey om aan de realisatie van bol.com te werken. ‘Bertelsmann vroeg me om bol.com in Groot-Brittannië op te zetten, maar dat durfde ik niet aan. Ik was 25, wist niets over de Engelse markt en had geen enkele leidinggevende ervaring.’

Was dat voor het eerst dat je meende iets niet te kunnen?

‘De beste karaktereigenschap die je kunt hebben, is dat je enerzijds trots bent op wat je kunt en tegelijkertijd weet wat je niet kunt.

‘Als anderen alleen zien wat je goed kunt, denken ze dat je ook die andere dingen kunt. Dan krijg je het Peter Principle: dat mensen doorgroeien tot een niveau dat net boven hun capaciteiten ligt.’

Maar voelde je je niet gevleid?

‘Ik dacht: dan ga ik een rotjaar tegemoet. Dan moet ik iets doen wat ik echt nog niet kan. Dat gaat niet werken. Ik ging dus bij bol.com in Nederland aan de slag als nummer twee.

‘Anderhalf jaar later vertrok mijn baas, en werd me gevraagd om hem op te volgen. Toen heb ik mezelf weer serieus de vraag gesteld of ik het wel kon. Ik had nog bijna geen managementervaring en ik vond mezelf ook geen verschrikkelijk goede manager. Dat vind ik nog steeds niet trouwens.’

Je bent geen goede manager?

‘Al ben je inhoudelijk nog zo goed, dat maakt je nog niet de beste manager. Dan ben je geneigd om voor anderen te denken en te bepalen hoe ze hun werk moeten doen.

‘Goede managers bepalen nooit voor mensen hoe ze hun doelen moeten bereiken. Ze stellen alleen goede doelen en de vraag aan hun mensen hoe ze dat doel denken te bereiken.’

Maar je hebt toch ja gezegd.

‘Ik twijfelde of ik de managementverantwoordelijkheid wel aankon, maar wist als geen ander wat nodig was om van bol.com een succes te maken. Ik ben een jaar op proef begonnen.

‘Mijn voorganger was een echte marketeer, hij had weinig respect voor de uitvoering. Ik was tot de conclusie gekomen dat online verkoop alleen winstgevend kan zijn als de interne processen heel efficiënt verlopen en er veel omzet wordt gemaakt.’

En dat ging dus goed. Totdat Bertelsmann zich na 3 jaar terugtrok?

‘Dat was een moeilijke tijd. Online verkopen lukt alleen als je heel veel omzet maakt en hele efficiënte processen hebt, iets verdient.

‘We verkopen spullen met een gemiddelde prijs van vijftien euro. Daar zit vijf euro inkoopmarge op, maar daarvoor moet je ook alles doen: inkooplogistiek, inpakken, factureren, toesturen, betaling afhandelen, de klantenservice bemannen en de ict en marketing.

‘Maar wij maakten door alles wat mis ging bij wijze van spreken tien euro kosten en hadden maar vijf euro marge.’

En toen?

‘Ik kreeg tot begin 2003 de tijd om een koper te vinden. Het was eind 2002, niemand geloofde meer in internet.

‘Ik wist dat het ook essentieel was dat we in de tussentijd zouden doorgroeien, want we waren nog steeds verliesgevend. Probeer dan maar eens om zestig jonge mensen, die alle kansen op de arbeidsmarkt hebben, gemotiveerd te houden.’

Hoe kreeg je dat voor elkaar?

‘Ik wist dat Bertelsmann er weinig voor wilde hebben. Alles was beter dan niets. Ik kreeg tot eind van het jaar. Ik heb ervoor gezorgd dat alle gesprekken over de verkoop uitsluitend door mij gevoerd werden en bracht de resultaten van die bijeenkomsten steeds zelf in teammeetings naar buiten.

‘Intern liep het goed, maar alle potentiële verkopers haakten af. Op de valreep kwam ik in contact met drie Duitse investeerders.’

En moest je een presentatie houden waarvan alle zestig medewerkers afhankelijk waren?

‘Ja, dat is de enige keer dat ik nachtmerries heb gehad van mijn werk.’

Wat droomde je?

‘Dat er allemaal families van medewerkers aan mijn bed stonden, woedend en teleurgesteld, en zeiden “we hebben je vertrouwd, je hebt tegen ons gelogen. Je hebt ons mee de afgrond ingesleurd”.

‘We hebben exclusief onderhandeld van december tot april 2003. Op Koninginnedag werd de deal bezegeld. En in het derde kwartaal waren we al winstgevend.’

Wat is de grootste blunder die je gemaakt hebt in die tijd?

‘Ik herinner me een overleg met het hoofdkantoor van Bertelsmann in Duitsland. Uit een onderzoek bleek dat ECI een grotere naamsbekendheid had dan bol.com. De discussie was of we onder de vlag van ECI verder moesten gaan. In de hitte van discussie riep ik: “Hitler had ook een fantastische naamsbekendheid, maar dat zegt op zich niets.” Toen viel het stil.

‘Het is wel waar. Merkbekendheid is niets zonder positieve merkwaardering. Toch was het geen beste zet. De grootste les was dat het bedrijf beter functioneert als ik me niet overal mee bemoei.’

Hoe kwam je tot die conclusie?

‘In 2002 was ik bijna alleen nog maar bezig met de verkoop. Toen kregen directieleden de vrijheid. Er gebeurde van alles, contracten werden verlengd, acties op touw gezet en ik hoorde het pas als het al bedacht was.

‘Ik heb geprobeerd de controle weer naar me toe te trekken, maar door het intensieve verkooptraject kwam daar weinig van terecht. In die tijd zijn zoveel goede dingen gestart. Dat was een eye-opener.’

Ben je zo langzamerhand niet toe aan een nieuwe uitdaging ?

‘Ik denk dat er in Nederland maar enkele tientallen bedrijven zijn die zoveel kansen hebben om nog zo hard vooruit te gaan, waar je nog zoveel kunt leren, en dat op zo’n leuke manier.’

Bol.com heeft nog wilde plannen?

‘Als we alle kansen willen pakken, moeten we een aantal business developmentteams opzetten. Daar moeten gedreven mensen in met veel gevoel voor zelfstandigheid en ambitie, die het gaaf vinden om hun eigen bedrijfje op te zetten binnen bol.com. Daar zoeken we nu vijftig tot zeventig nieuwe medewerkers voor.’

Wat moet ik me daarbij voorstellen?

‘We geven medewerkers zoveel mogelijk eindverantwoordelijkheid. Het is veel leuker om zelf kapitein te zijn op een klein schip, dan stuurman op een grote tanker. Als het werk teveel wordt voor één persoon, maken we er twee niet-overlappende takenpakketten van. Je moet nooit twee mensen samen voor iets verantwoordelijk maken.’

Dat vergt ook nogal wat van jullie mensen.

‘Ja, maar je biedt ook iets unieks. Hoe meer iemand verantwoordelijk is voor een deel van het proces, hoe onmisbaarder diegene is.

‘Als je het echt mooi vindt om nieuwe dingen te doen, in een team samen te werken maar wel eigen verantwoordelijkheid te dragen, dan kan dat hier. Maar dan verwacht ik wel dat je passie voor je werk hebt. We kiezen voor topsport. Ik laat liever een vacature onvervuld dan dat we iemand binnenhalen met de verkeerde mentaliteit. Het demotiveert als een ander wegkomt met gedrag dat je voor jezelf niet oké zou vinden.

‘En onze aanpak werkt. Ons ziekteverzuim ligt tussen de 1 en 2 procent, dik 3 procent onder het Nederlands gemiddelde.’

Kun je bij jullie ook in deeltijd werken?

‘Het probleem van part-time werken is dat alle anderen dan steeds om je heen moeten plannen.

‘Ik zou zelf wel drie of vier dagen willen werken, maar dat zou het bedrijf schade toebrengen. We hebben recent besloten dat het voor iedereen die eindverantwoordelijkheid draagt – zo’n 45 procent van onze mensen – maar beperkt mogelijk is. Op vrijdag moet sowieso iedereen er zijn. Dan hebben we om de zes weken een teammeeting.’

Werk je zelf nonstop?

‘Nee hoor. Ik kom rond negen uur binnen en ga meestal tegen half zeven weg. Soms iets later, soms werk ik ’s avonds nog één of twee uurtjes. Maar wat ik doe, vind ik echt leuk. Ik heb het gevoel dat we hier iets unieks neerzetten.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden