Groei van 10 procent per jaar gaat geheel ten koste van de concurrenten; Nieuwe eigenaar Will Nagel verlost Videoland van Philips

Bij Philips was Videoland een ondergeschoven kindje dat alleen diende om het cd-i-systeem verkoopbaar te maken. Maar Will Nagel besloot na enkele doorwaakte nachten dat er best nog wat te maken is van Nederlands grootste videoketen, en nam de boel over....

Van onze verslaggever

Hans Faber

NOORDWIJK

Hij geeft het toe, zij het schoorvoetend: 'Het woord ''videotheek'' heeft een besmuikt imago. Het wordt nog steeds geassocieerd met een winkeltje waar mensen komen voor pornovideo's. Dat beeld is achterhaald. De branche is volledig gesaneerd. En als je ziet wat we de afgelopen jaren hebben geïnvesteerd. . . Speciaalzaken noem ik onze outlets, geen ''videotheken''.'

Will Nagel, algemeen directeur van Videoland Nederland, is niet het type man dat vanuit 'zo'n videoschuurtje', zoals hij zelf uitdrukt, een video-verhuurimperium heeft opgebouwd. Nagel komt uit de entertainmentindustrie, waar hij onder meer werkte voor de platenmaatschappijen CBS en Arcade. Het is te merken aan z'n Engelse marketing-jargon: hij spreekt over productplacement en een marketingwise organisatie. Het 'ordinaire' woord videotheek valt zelden.

Sinds Nagel in 1994 Arcade verliet, is hij directeur van Videoland. Eind vorig jaar werd hij bovendien mede-eigenaar van het bedrijf, met 170 Videoland- en 20 Cinerent-vestigingen 's lands grootste keten van videotheken. Nagel kocht het bedrijf samen met drie andere managers.

Hoe die verkoop, een zogeheten management buy-out, is vormgegeven en gefinancierd, mogen de vier 'tot in het graf' niet prijsgeven. Zo staat het uitdrukkelijk in het contract dat ze in december 1996 tekenden met Philips, de verkopende partij. Eén ding wil hij evenwel zonneklaar maken: 'Videoland heeft niets meer met Philips te maken. Alle banden zijn verbroken.'

Waarom hij dat gezegd wil hebben, laat zich gemakkelijk verklaren. De franchisenemers van Videoland, 90 in getal, hebben bepaald geen hoge pet op van het Eindhovense concern. Niet zonder reden: onder de vleugels van Philips, een bedrijf dat maar weinig op had met detailhandel, maakten ze een roerige tijd door .

Philips kocht Videoland in 1991, vooral omdat voormalig topman Jan Timmer een distributiekanaal voor Philips-software zocht, zoals cd-i-titels. Zonder een goed kanaal voor software, zo dacht Timmer, zou het met de verkoop van hardware als bijvoorbeeld de cd-i-speler helemaal niets worden. Ook de aankoop van het Belgische vioketen Superclub paste in die gedachte.

Philips bracht Videoland organisatorisch onder bij Superclub. 'Het idee was logisch', blikt Nagel terug. 'Videoland zou zich voornamelijk beziggehouden met het verhuren van videofilms, Superclub met het verkopen van multi-mediaproducten. De synergie bestond uit de gezamenlijke inkoop en distributie.'

In de praktijk bleek de combinatie echter een lastige. Dat ondervond Nagel, eerstverantwoordelijke voor alle Videoland- en Superclub-vestigingen in Nederland, aan den lijve. 'In die positie had ik een tijdlang twee petten op. De franchisenemer van Videoland wilde films verkopen die ook bij Superclub verkocht werden. Alleen waren diezelfde banden bij Superclub beduidend goedkoper. Dat kwam doordat Superclub als retailorganisatie haar eigen prijsbeleid kon bepalen. Met prijsstunts werden klanten gelokt. Bij Videoland was dat niet nodig, daar ging het in hoofdzaak om het verhuren van films. Ga dat de franchisenemers van Videoland maar eens uitleggen. Dat pikken ze niet.' Het duurde dan ook niet lang voordat Nagel zijn mandaat voor de Nederlandse Superclub-winkels teruggaf.

De franchisenemers morden ook nog om een andere reden. De verhuizing van het distributiecentrum van Noordwijk naar het Belgische Bornem pakte geheel verkeerd uit. 'Ook dit idee was logisch. Superclub had een veel breder productenpakket dan Videoland. De cd-rom bijvoorbeeld, die had Videoland nog niet centraal opgepakt. De bedoeling was dat al die producten vanuit Bornem gedistribueerd zouden worden, maar de spullen kwamen niet of niet op tijd bij de winkels. Het klinkt stom voor een Philips-bedrijf, maar de automatisering voor het distributieproces deugde niet. Daardoor liep alles mis.'

Met Superclub is het in Nederland nooit wat geworden. Nadat er zeventien winkels waren geopend, besloot Timmers opvolger Cor Boonstra in het najaar van 1996 de handdoek in de ring te gooien. Tot groot verdriet van Nagel. 'Prachtige zaken waren het, gevestigd op A1-lokaties, met alle hard- en software voor home-entertainment in huis. Persoonlijk zag ik het wel zitten om van Superclub een shop-in-shop formule te maken: een winkel waar op geschikte locaties ruimte was voor het verhuurbedrijf Videoland.'

Om de investeringen binnen de perken te houden moest Superclub een franchiseformule worden. Belangstelling was er wel, onder meer van enkele Videoland-ondernemers. Probleem was echter de prijs: in de onderhandelingen met franchisenemers bleek de locatie en de luxe inrichting een struikelblok.

'We schoten dus maar niet op met franchising. Alleen in het zuiden was Superclub goed vertegenwoordigd, in de rest van Nederland schitterde het nog door afwezigheid. Daardoor konden we moeizaam landelijk adverteren. Wij wilden op tv, maar moesten aanmodderen met regionale kranten. Dat schiet natuurlijk niet op.'

Dat vond ook Boonstra, die anders dan zijn voorganger niet wilde wachten totdat Superclub eindelijk zou bijdragen aan Philips' winst. Hij haalde de stekker uit het bedrijf. Vrijwel gelijktijdig werd ook Videoland aan het management verkocht. Volgens Nagel haalden de franchisenemers opgelucht adem. 'Philips schoof bij de introductie het hele cd-i-assortiment de winkel binnen, maar behalve die geforceerde aanpak merkten ze weinig van Philips.'

Toch zegt Nagel niet te willen afgeven op Philips. In het laatste jaar dat het elektronicaconcern de scepter zwaaide, nam de winkelomzet van Videoland met 9 procent toe. Dat moeten Nagel en zijn drie mede-aandeelhouders dit jaar nog maar zien te redden. Zij rekenen op een plus van 5 à 10 procent. Dat is geen slag in de lucht, bezweert hij, want elke maandagmiddag krijgt hij alle cijfers op zijn bureau.

De groei gaat ten koste van de concurrenten, want de markt groeit al jaren niet meer. 'Ik moet eerlijk zeggen dat ik ook flink wat nachten wakker heb gelegen voordat ik uiteindelijk besloot het bedrijf te kopen', zegt Nagel. Ondanks de stagnatie ziet hij groeikansen. 'De afgelopen jaren is er ontzettend veel in deze branche veranderd. Tien jaar geleden had je nog 2500 verkooppunten. Dan tel ik ook de schuurtjes mee. Dat aantal is nu teruggebracht tot een kleine duizend. '

Helemaal op orde heeft Nagel Videoland nog niet, vindt hij. 'Wij zijn een soft-franchise organisatie, in tegenstelling tot Blokker of McDonald's. Als een van hun franchisenemers de vlag verkeerd hangt, wordt hij er bij wijze van spreken uitgegooid. Niet dat ik dat per se wil, maar het is wel belangrijk de buitenwereld één gezicht te tonen. Als een van onze leden in een advertentie het logo verkeerd laat afdrukken, krijgt hij een gele kaart. '

Van het handjevol ketens dat in Nederland opereert, is Videoland de enige die aan marketing doet, stelt Nagel. 'De andere ketens zijn inkooporganisaties, verder gaat het niet. Bij ons kun je air miles krijgen. Dat is toch een toegevoegde waarde. Net als de bonusbox, het doosje met presentjes dat onze klanten vorig jaar kregen. Dit jaar doen we dat weer; dan krijgen 125 duizend mensen een box ter waarde van vijftig gulden.'

Ondanks die 'toegevoegde waarde' valt of staat het succes van een videotheek toch met het aanbod aan video's. 'Vroeger was het net als in een bibliotheek. Elke videotheek mocht van de distributeur gemiddeld twee video's afnemen. Als een klant die film wilde, kwam hij al snel op de reserveringslijst. Dan duurde het vele maanden voordat hij Jewel of the Nile of Crocodile Dundee kon zien.'

Die situatie is nu veranderd. 'De filmindustrie heeft meer aandacht voor het verhuurkanaal. In de Verenigde Staten wordt al meer dan 50 procent van de filmrevenuen binnengebracht door video's. Dat werkt ook in Europa door. Van een toptitel kunnen we tegenwoordig wel zo'n vijftig tot zeventig exemplaren per vestiging afnemen. Dat betekent dat iedereen bijvoorbeeld Die Hard zes maanden na de bioscooppremière kan zien. '

De afgelopen maand heeft de betaalzender Canal+ flink aan de weg getimmerd, iets wat Nagel niet is ontgaan. Volgens Nagel hoeven de videotheken niet te vrezen voor de betaalzenders. 'Ik wens Joop Daalmeijer (directeur van Canal+ Nederland, red.) en zijn vriend Kees Jansma veel succes. Volgens mijn informatie hebben ze er 50 duizend abonnee's bij gekregen en zitten ze nu op 200 duizend. Ik denk niet dat ze er binnen drie jaar meer dan 300 duizend zullen krijgen. Bovendien zitten er veel voetballiefhebbers bij. Die komen van een koude kermis thuis als bijvoorbeeld Peper, de burgemeester van Rotterdam, de grote thuiswedstrijden van Feyenoord blijft vervroegen. Live-uitzendingen worden dan moeilijk. Dat zijn toch een aantal topwedstrijden per seizoen die de liefhebber moet missen. Voor die wedstrijden moeten ze indirect wel betalen.'

Voor de films die Canal+ uitzendt, is de Videoland-directeur al helemaal niet bang. 'Die zenders mogen een film pas vijftien maanden na de première uitzenden. Dan heeft iedereen 'm al gezien. Vroeger, toen de videowinkels maar twee exemplaren kregen, was het wel een probleem. Dan zag je Commando inderdaad voor het eerst op FilmNet. Straks zien mensen The Lost World eerst in de bioscoop, daarna bij ons.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 de Persgroep Nederland B.V. - alle rechten voorbehouden