Golden Palace speelt Mannenschool.

Vrijwilligers bestieren miljoenenbedrijven..

'SLAGVAARDIG besturen noemen ze dat', moppert Ger Thijs, de artistiek leider van het Nationale Toneel die in november door zijn bestuur aan de kant werd gezet. 'Pure onkunde', noemt hij het liever. En dan heeft hij het over de kwaliteiten van de nieuwe voorzitter van het Haagse toneelgezelschap, Jeltje van Nieuwenhoven. 'Een ervarener iemand had eerst de boel onderzocht.'

Het vroegtijdig vertrek van Thijs bij het Nationale Toneel is er een in een lange reeks incidenten bij culturele instellingen waarin het bestuur een cruciale rol speelt. De voortslepende onvrede bij de dansers van Het Nationale Ballet over artistiek leider Wayne Eagling, het volledig geëscaleerde conflict bij het Filmmuseum Amsterdam (directie ziek thuis, afdelingschefs morren), de lange zoektocht naar artistieke leiding bij het Theater van het Oosten en de dubbele onthoofding van de artistieke leiding van het Rotterdamse RO Theater. Steeds is een centrale rol weggelegd voor de besturen, onbezoldige vrijwilligers die in hun vrije tijd beslissingen van levensbelang nemen.

'Onkunde?', reageert Van Nieuwenhoven van het Nationale Toneel. 'Dat mag Thijs mij verwijten. Ik was toen nog maar een half jaar voorzitter, maar de overige vijf bestuursleden zitten daar tussen de zes en vier jaar.' Volgens haar was Thijs het met het besluit eens. Dat hij er later op terugkwam, merkt ze nog wekelijks. 'We gingen niet over één nacht ijs, het was een weloverwogen beslissing. En als bestuur moet je nou eenmaal besluiten kunnen nemen.'

Van Nieuwenhoven, in het dagelijks leven voorzitter van de Tweede Kamer, is eigenlijk een a-typisch voorbeeld van een bestuurslid. De meeste van haar collega's bij toneelgroepen, dansgezelschappen of orkesten zijn lokale notabelen: de plaatselijke notaris, tandarts, politiecommissaris en zakenmensen. Ze komen zes keer per jaar bijeen voor hun gezamenlijke liefhebberij. Maar in feite zijn ze werkgevers van een miljoenenbedrijf.

'Besturen is tegenwoordig heel wat anders dan vroeger, toen je alleen maar op de winkel hoefde te passen', zegt Giep Hagoort, directeur van de Opleiding Kunst- en Mediamanagement in Utrecht. In culturele organisaties gaan miljoenen om, die moeten worden omgezet in artistiek rendement. Dat is lastig. 'Het merendeel van de bestuurders heeft geen benul van artistieke zaken', zegt Hagoort. Het bestuur van het Theater van het Oosten - de voorzitter is commissaris van politie - deed er meer dan twee jaar over een nieuwe artistiek leider te vinden als opvolger van Leonard Frank. Het is een publiek geheim dat men tijdens de ondoorzichtige selectieprocedure telkens met hangende pootjes aanklopte bij het ministerie van OCW dat het bestuur voorkauwde wat het moest doen.

'Inhoudelijke discussies worden binnen een bestuur nauwelijks of niet gevoerd, laat staan dat er op lange termijn wordt gedacht', weet Hagoort. Toneelgroep Amsterdam wist al vijf jaar dat artistiek leider Gerardjan Rijnders zou vertrekken. De artistieke man in het bestuur, toneeldirecteur Frans Lommerse, begon vorig jaar gesprekken met artistiek leider Theu Boermans van de Trust, waarna het bestuur plotseling toch voor Ivo van Hove (Zuidelijk Toneel en Holland Festival) koos, wat tot onvrede leidde bij acteurs.

Hagoort: 'De enkeling in het bestuur met een artistieke achtergrond mist meestal bestuurlijke kwaliteiten, dus beperkt hij zich tot één-tweetjes met een ander bestuurslid. Dan krijg je die merkwaardige weekendbeslissingen waarin een fusie uit de lucht valt of de benoeming van een nieuwe artistiek leider. Dat is natuurlijk geen verantwoordelijke manier van besturen.'

Hans Andersson is in het dagelijks leven organisatie-adviseur. Bij toneelgroep Hollandia is hij bestuursvoorzitter. Hij voelt zich er meer een toezichthouder, een vaderfiguur, 'betrokken en op afstand'. Bij de voorgenomen fusie van Hollandia met het Zuidelijk Toneel let hij vooral op de personele kant. 'Het is niet niks om je standplaats van Zaandam naar Eindhoven te verhuizen.' Inmiddels is er iemand van buitenaf aangetrokken, 'ook een organisatie-adviseur, voor één dag per week'.

De ene organisatiedeskundige haalt de ander erbij. Verbaasd stelt Hagoort vast dat bestuursleden in hun dagelijks werk vaak gekwalificeerde bestuurders zijn in grote bedrijven. 'Ze zijn in hun branche perfect op de hoogte van de veranderingen op lange termijn, financieel, digitaal, Europees, maar ze kunnen dat niet vertalen naar een artistiek niveau.'

Ook Jaap Glasz, hoogleraar Cultural Governance (Culturele Bestuurskunde), schetst het beeld van commissarissen en bestuurders van grote ondernemingen die aan het einde van de week thuiskomen, hun grijze krijtstreep uittrekken en zich in trui op hun nevenfuncties storten. 'Ze zetten dan alle regels opzij, alsof bij een culturele organisatie geen normen gelden.'

Bijna elke gesubsidieerde podiuminstelling kiest voor een stichtingsvorm. De bv is te duur, de coöperatie heeft afgedaan en de vereniging is te lastig. De baas van elke stichting is een bestuur, dat ontslaat en aanneemt. Dus was het Jeltje van Nieuwenhoven die Thijs vertelde dat hij het artistiek leiderschap een jaar eerder moest neerleggen dan hij had gewild. Net als haar collegabestuurder van Hollandia ziet ze haar taak 'op afstand'. 'Ik bemoei me niet met artistieke zaken.'

Glasz vindt die afstand funest. 'Je bestuurt of je bestuurt niet. Je bestuurt niet op afstand, dat is onzin en levensgevaarlijk.' Gaat er financieel iets mis, dan zijn bestuurders persoonlijk aansprakelijk. Al doen ze hun werk puur uit liefhebberij, het incassobureau heeft geen mededogen.

Om de kwaliteit van besturen in culturele instellingen te verbeteren, richtte in 1998 een coalitie van bedrijfsleven, kunstsector en overheid in Amsterdam de Commissie Cultural Governance op die onlangs een rapport uitbracht met aanbevelingen voor een betere werkwijze en taakverdeling. 'Er hoeft niet meteen een hogere school voor culturele bestuurders te komen', zegt Hagoort. Maar een fors gebrek aan kennis is evident. De concurrentie is hevig: de slag om goed in de markt te liggen, om publiek binnen te halen, is behoorlijk verhard. 'De culturele sector moet bestuurlijk gezien niet het lulletje rozenwater in de samenleving worden. De bestuurders moeten beter gekwalificeerd zijn. Ze moeten brainstormen, debatteren over de toekomst.'

Dat stuit overigens vaak op verzet van de zakelijke en artistieke leiding van een gezelschap, dat geen behoefte heeft aan zo'n bestuur dat er bovenop zit. Matthijs Rümke, regisseur en artistiek leider van Theatergroep Artemis: 'Zo'n bestuur is oorspronkelijk bedoeld als bescherming, als een schild om de kunstenaars de nodige vrijheid te garanderen. Dat vertalen we door het bestuur onafhankelijk te maken. Maar in deze constructie hebben ze veel te veel macht.'

Daarom draait Glasz de zaak liever om. 'Als bestuurders toch alles overlaten aan de directie, moet die directie met het bestuur worden belast. Daarmee wordt zo'n directeur ook bestuurlijk werkgever en eindverantwoordelijke. Wat hij toch al is.'

Het model komt uit het bedrijfsleven en wordt met succes toegepast in geprivatiseerde musea. 'Het bestuur wordt dan een Raad van Toezicht. Die kijkt vanaf de zijlijn, adviseert zonodig, sust, lost mogelijke geschilpunten op. Maar zij kunnen geen artistieke man buitenspel zetten. Als ze ruzie krijgen met de artistieke leiding, treden ze eerder zelf af dan dat de organisatie stil wordt gelegd.'

Ook in deze constructie wordt de toezichthouder wel geacht speciale voelhoorns voor artistieke zaken te hebben. 'In culturele organisaties heerst altijd een lichte vorm van anarchie', waarschuwt Paul Kuyper, oud-directeur van cultureel centrum De Balie in Amsterdam. 'De systematiek van organisatie-adviseurs past daar slecht bij. Als mensen in besturen gaan zitten om hun gelijk te halen of hun prestige op te krikken, berg je dan maar. Neem de voorzitter van het bestuur van het Filmmuseum, die komt uit de top van de PvdA. Zulke mensen zijn bezig met macht, met prestige. Daar komen prestigegevechten van. En dat heeft niets met besturen te maken.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden