'We willen nog groter worden, beter zijn'

Interviewspecial Volkskrant Magazine 2016

Volgend jaar hoopt hij een omzet van 1 miljard euro te halen met de webwinkel die hij in 2000 met twee vrienden begon. Coolblue-baas Pieter Zwart had een succesvol jaar achter de rug en de groei is er voorlopig niet uit.

Pieter Zwart Foto Ernst Coppejans

Zomaar wat ijkmomenten van het afgelopen jaar: met stip binnen op plaats 135 in de Quote 500, met een geschat vermogen van 165 miljoen euro, verkozen tot Entre-preneur of the Year, de ondernemersprijs van Ernst & Young. En dit was ook een gongslag: de komst van T. rex Trix bij Naturalis in Leiden - waarvoor hij uit eigen zak een half miljoen euro bijpaste. Waar hij het meeste waarde aan hechtte? Pieter Zwart (39), bestuursvoorzitter van online-elektronicawinkel Coolblue - die van de blauwe pakketten met oranje stip - heeft een lange denkpauze nodig. Om vervolgens niet te kiezen. 'Ach, weet je wat het is... het komt voorbij. Wat mijn persoonlijk vermogen is, haal ik echt niet uit Quote. De status van ondernemer van het jaar is een mooie erkenning, maar het is een individuele award voor iets dat vooral een groepsproces is. Dat Trix zou komen, wist ik natuurlijk al een tijdje.'

In de hoek van zijn kantoor in de hoofdvestiging van het bedrijf, verspreid over vier verdiepingen in een toren in het hart van Rotterdam, staat een afgietsel van de vreesaanjagende kop van Duffy. Deze T. rex is in de jaren negentig in Zuid-Dakota gevonden.

CV Pieter Zwart

1977 geboren in Zaanstad

Hij groeide op in Zoetermeer. Daar doorliep hij het vwo. In Rotterdam studeerde hij bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit.

2000 Breekt studie af, begint Coolblue met studiegenoten Bart Kuijpers en Paul de Jong

Pieter Zwart heeft een vriendin en woont in Rotterdam

Wat heb je met dino's?

'Een Tyrannosaurus rex is de perfecte kapstok om interesse te wekken voor wetenschap. Het is biologie, scheikunde, geologie, geschiedenis, sterrenkunde voor mijn part. Duffy daar, was een gentle reminder op mijn to-dolijst: ik wilde al lang zo'n apparaat, maar dan een echte, naar Nederland halen. Naturalis deelde die droom. Ik mocht helpen bij het opgraven. Zo maf, in the middle van nergens en daar het midden van, ligt zo'n enorm beest in de grond en dan ben je zomaar het zand van de ruggenwervels aan het borstelen. Als je in Leiden tegenover haar staat, denk je: sodeknetter, ik ben maar een hapje. Het is een prachtverhaal. Wacht... kun je je hand ophouden?'

Zwart loopt naar het raam van zijn kantoor en pakt een steen van de vensterbank. 'Hier, hou vast. Dit object hebben je voorvaderen gezien. Trix waarschijnlijk ook. Je hebt namelijk een stuk van de maan in handen. Dit is een maanmeteoriet. Gek hè. Het is echt, geloof me. Daar gaat het om. Je kent de maan, maar nu raak je 'm aan. Dat doet iets met je. Je vertelt het vanavond aan je partner. Je vraagt je af hoe het hier is gekomen. Je vraagt je af hoe ík eraan ben gekomen - gewoon gekocht bij veilinghuis Christie's in Londen. Ik wil een keer iets met zulke objecten doen. Ik heb pas een aanvalsplan van D-Day op de kop getikt. Misschien ga ik ermee het theater in. Zoiets. Het is nog maar een ideetje. Mensen meenemen in zulke verhalen. Verwondering aanwakkeren.'

In zijn onderneming is prikkeling al werkelijkheid. Loop maar eens over de etages in de Plaza Tower. De honderden werkplekken zijn steriel: blinkend wit, met accenten in het huisblauw van het bedrijf. Maar tegenover de bureaus zijn wonderlijke vergaderruimten opgetrokken. Een tribune van De Kuip, een jacht, een apenkooi geïnspireerd op het gorillaverblijf van Bokito in Blijdorp, een kamer van een denkbeeldige moeder (opschrift: 'Het is hier geen hotel'), een vertrek met de originele tafel uit café De Dijk, waar Zwart met twee studievrienden in 1999 Coolblue bedacht. Zwart: 'De buitenkant van het kantoor is dodelijk saai. Dan kun je het binnen maar beter een beetje leuk maken. Het is ook functioneel. Je krijgt een heel ander gesprek met een grote fabrikant als je met elkaar in een ballenbak zit.'

Coolblue begon in een studentenkamer in Rotterdam, die ook al op kantoor is nagebouwd, inclusief het dekbedovertrek van Coca-Cola. Met Bart Kuijpers en Paul de Jong - ze kenden elkaar van hun schooltijd in Zoetermeer - zette toen nog student bedrijfskunde Zwart een webwinkel op voor mp3-spelers. Er stonden er drie op een Ikearekje. De domeinnaam was mp3man.nl - het apparaatje moest het vervolg zijn op de walkman en discman. Ze rekenden op early adopters, de spelers lagen nog nergens in de winkel. De eerste week verkochten ze er één, de tweede week twee. De naam Coolblue was een reactie op een andere webwinkel, Hot Orange, die er in hun ogen niks van bakte. Veel te breed assortiment.

De drie zouden hun studie niet afmaken. Zeventien jaar later is er een onderneming met een voor 2017 verwachte omzet van 1 miljard euro. Dit jaar wordt 850 miljoen gehaald. Onder de paraplu van het merk schuilen honderden webshops met een eigen domeinnaam, al gaat dat model, zegt Zwart, binnenkort op de schop. 'Coolblue is nu zelf een begrip.' Elk jaar is er een groei van tientallen procenten. In Tilburg is een distributiecentrum van 55 duizend vierkante meter. Intussen zijn er 2.500 medewerkers in dienst, de gemiddelde leeftijd is 27 jaar. Het geheim van het succes geldt intussen als een mantra in het bedrijf: obsessieve focus op klanttevredenheid. Snelheid is een belangrijk wapen: voor 12 uur 's nachts besteld, de volgende ochtend in huis. Of: voor 3 uur 's middags besteld, dezelfde avond nog in huis - grote apparaten als wasmachines nog even uitgezonderd.

Foto Foto Ernst Coppejans

Zo uitzonderlijk is dat toch niet? Iedereen in deze bedrijfstak belooft snel te zijn.

'Niet iedereen doet hetzelfde. Wij zijn zelf voorraadhoudend. Tienduizenden producten, in gigantische magazijnen, zijn echt van ons. Er zijn geen derde partijen. Wat we niet op tijd kunnen leveren, kun je niet bestellen. Dat gaat automatisch uit op de website. We helpen klanten bij het maken van de keuze. Als je iemand wil spreken kan dat, hier zit gekwalificeerd personeel.'

Waarom is het eigenlijk nodig per se binnen enkele uren iemand apparaten of gadgets te overhandigen?

'Vraag het de consument. Vraag het aan iemand wiens wasmachine kapot is en met een berg vuile was zit. Wat zijn nog hebbedingetjes, tegenwoordig? Een smartphone? Een laptop? Een navigatiesysteem? Het is bread and butter. Ze zijn een wezenlijk onderdeel van ons bestaan geworden.'

Toch openen jullie tegelijkertijd gewone winkels.

'Het blijkt effectief. Als we ergens een winkel openen - er zijn er nu acht - stijgen de onlinebestellingen in de buurt - je bent zichtbaar. Er zijn nog klanten die het liefst zelf iets afhalen en pinnen of contant betalen. Dan zijn er nog consumenten die graag een expert raadplegen. Anderen willen een product even in de hand houden, proberen of die nieuwste iPhone nog wel in het borstzakje past. Maar belangrijkste reden is aftersales. We verkopen technisch complexe producten. Vaak gebruiken onze klanten ze voor het eerst. Dan kunnen wij ze op weg helpen. De servicebalie staat in onze winkels op de mooiste plek. Het is een hardnekkig misverstand dat klanten eerst in winkels kijken en dan op internet gaan bestellen. Nee, de reis begint op internet, echt, in alle sectoren. Je kunt als ondernemer niet genoeg investeren in zichtbaarheid online. De klant weet wat hij wil als hij bij ons over de drempel stapt.'

Twaalf interviews om 2016 mee af te sluiten

Om 2016 goed af te sluiten sprak Volkskrant Magazine met twaalf Nederlanders die hun stempel op het jaar hebben gedrukt.

Van Sylvana Simons tot Martin Garrix, van Ebru Umar tot Epke Zonderland. Over voetbal, hebzucht, glamour, terrorisme en de pakketjes van Coolblue.

Jullie concurreren niet op prijs.

'Waar baseer je dat op? Wat is je steekproef? Vijf producten? Tien? We verkopen er tachtigduizend. Om te bepalen wie het goedkoopst is, heb je een prijsanalyse nodig. We kijken liever naar onze Net Promotor Score. Die maakt zichtbaar in hoeverre klanten ons zouden aanbevelen bij familie en bekenden. In onze markt is die van ons het hoogst. Elke nacht om tien over een, bij mijn eerste nachtplas, krijg ik een mailtje. In de eerste kolom staat de NPS, in de tweede hoeveel apparaten we hebben verkocht, in de derde pas de winst die we hebben gemaakt. Want zo werkt het: klanttevredenheid weegt zwaarder dan de prijs - binnen een bandbreedte, natuurlijk, als je een Ferrari voor 10 euro verkoopt, wordt alles anders. Het is aantoonbaar dat bedrijven met een hoge NPS het snelst groeien en winstgevend zijn.'

Vorig jaar haalde Coolblue op een omzet van 550 miljoen euro een winst van 3 miljoen. Dat is...

'Dat vind je niet genoeg?'

... weinig.

'Dat vinden wij ook. Het is uit te leggen. Niks is zo inefficiënt als heel hard groeien. Je bent alleen maar aan het verhuizen, nieuwe mensen aannemen, systemen vervangen. Maar er is geen reden tot zorg. De volumes zijn gigantisch.'

Als die winstmarges zo klein zijn, hoe verhoudt zich dat tot een eigen vermogen van 165 miljoen?

'Ik schrijf de Quote 500 niet. Ik weet precies wat er op mijn bankrekening staat, zij niet. Ik denk dat het blad vooral naar de bedrijfswaarde heeft gekeken. Die zegt vooral iets over de toekomstige winstgevendheid. Maar wat ze ook hebben gedaan, in beide gevallen was de schatting weinig precies.'

In het streven de consument te paaien, past Zwart hetzelfde instrument toe waarmee hij binnen de muren de boel op scherp probeert te houden: verwondering. 'De klant rekent erop dat hij een goed product heeft gekocht dat hem op tijd wordt aangereikt. Maar de kunst is dat verwachtingspatroon nog te overtreffen.'

Humor - 'geplaatste humor', definieert Zwart - vormt het bindmiddel. Het zijn vaak taalgrappen. Hij laat een doos zien waarin een klein apparaat past, het 'cadeausje': eerste grap. Wie naar binnen kijkt om te controleren of er misschien nog iets in zit, zoals iedereen doet, ontwaart het woord 'binnenpretje': tweede grap. Hij laat kerstkaarten zien die deze weken in de pakketten worden gestopt, met de tekst: 'Kerstmis, altijd hetzelfde liedje.' Op bezorgbusjes staat 'Bus.klopt.'

Zwart: 'Hartstikke goed allemaal. Nee, het zijn geen dijenkletsers. Maar het mondhoekje gaat omhoog. Dat is voldoende. Ze vertellen het aan hun buurman, zetten het op Twitter, op Facebook. En zo weet iedereen dat wij het zijn.'

Is zoiets niet eindig, even gniffelen met Coolblue?

'Dat zal meevallen. Zo vaak komen wij elkaar ook niet tegen, een paar keer per jaar hooguit. Maar juist dan, op die aanraakmomenten, zullen we je proberen te verrassen. Misschien ben je zelfs wel benieuwd.'

Bedenk je ze zelf?

'Nee. Daar zitten ze: merkmoeders, merkvaders, woordverwonderaars. Zo noemen we ze.'

Bij u staat 'eindbaas' op de deur.

'Ja, dat moet maar 'es veranderen. Dat is in interviews al zo vaak voorbij gekomen.'

Een naaste medewerker zei: beginbaas zou beter zijn. Hij staat aan de basis van veel ideeën.

'Ik verander graag iets, ja. Ik vraag me voortdurend af hoe het beter kan. Veranderen hoort erbij als je elke achttien maanden verdubbelt. Wie zich lekker voelt in een status quo zal zich hier niet thuis voelen. Elke dag een beetje beter is het motto. Er zit veel ambitie in dat zinnetje. Misschien was het vandaag wel niet goed genoeg. Maar dat beetje is net zo essentieel. We geloven ook in kleine stapjes.'

Je vindt dat medewerkers vrienden van elkaar moeten zijn.

'Ja. Het is een vraag op onze sollicitatieformulieren: zou je met deze persoon een biertje willen drinken? Je zult elkaar dan eerder helpen dan de ellebogen gebruiken. Open en eerlijk feedback geven, ruimte bieden voor eigenzinnigheid. Dat hebben we nodig. Vergeet niet: bijna iedereen doet hier iets voor het eerst, hè. Ik ook. Ik heb ook nooit leiding gegeven aan zo veel mensen. Natuurlijk moet ik wel eens hard zijn en vertellen dat iemands instelling niet is waar onze onderneming voor staat. Dan geven we elkaar een hand en gaan ieder onze weg. Maar het is geen uitgesproken competitieve omgeving. Ambitieus, dat is beter. Veel mensen willen hier werken. Dat zegt ook iets. Het afgelopen jaar hadden we zestigduizend sollicitaties. We kunnen kritisch zijn aan de poort. We hebben daaruit negenhonderd nieuwe werknemers aangenomen.'

Kreeg je het ondernemen van huis uit mee?

'Nee. Mijn vader was civieltechnisch ingenieur, mijn moeder was huisvrouw. Het was het meest gemiddelde gezin van Nederland en daar dan het gemiddelde van. Alles klopte: middenklasse, rijtjeswoning in vinexwijk, twee kinderen, ik heb een oudere broer. Ik wist al vrij snel dat het bedrijfsleven iets voor mij was. Hoe het werkte, vond ik fascinerend. Ik had een baantje op de groenteafdeling van de Konmar. Daar verkochten ze groenten die nergens anders te koop waren. Schorseneren en zo. Daar kwamen klanten met een goed gevulde beurs op af, maar ook toko-eigenaren. Het mooie was: allemaal liepen ze ook met hetzelfde pak Pampers de deur uit. Heel slim, vond ik dat. Ik kan er nog altijd van genieten, hoor. Ikea vind ik zo'n razend knap bedrijf, hoe dat in elkaar zit. Hoe je loopt, wat je ziet, wie je tegenkomt. Alles. Voor mij is dat kunst.'

Foto Ernst Coppejans

Je beide zakenpartners hebben zich onlangs teruggetrokken uit de dagelijkse leiding. Ze vonden Coolblue te groot geworden. Snapte je dat?

'Jawel. Een groot bedrijf runnen is één. Een groot bedrijf runnen dat heel hard groeit is extra dynamisch. Als je voelt dat je niet meer in je kracht staat, dan vind ik het alleen maar knap als je durft te zeggen dat je iets anders gaat doen. Ze investeren nu in jonge ondernemers, ze besteden meer tijd aan thuis. Daar was de afgelopen zeventien jaar niet altijd evenveel ruimte voor, to put it mildly. We zijn nog altijd vrienden.'

Voor jou is de grens nog niet in zicht?

'We zijn op weg naar een digitale samenleving. Vrijwel alle organisaties - overheid, banken, media, zorginstellingen - moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Daar kunnen wij aan bijdragen en van profiteren. Het is een voorrecht in het voorste karretje van zo'n achtbaan te mogen zitten.'

Er duiken geregeld geruchten op over een overname.

'Dat is niet aan de orde. Zeker, er is interesse. Maar toen Bart en Paul besloten meer afstand te nemen, hebben we met opzet besloten er een vierde aandeelhouder bij te halen, HAL Investments. Zo konden we verder professionaliseren. Het is niet langer het studentenvriendenclubje. We willen nog groter worden, beter zijn. Maar nog altijd als master of our own destiny.'

Wat heeft het succes met je zelf gedaan?

'Het is nog maar een succes aan het wórden, hè. Voor mij is het doel pas bereikt als we voorbeeldbedrijf zijn voor andere ondernemingen. Het is vet om te zien hoe andere bedrijven, ook heel grote bedrijven, nu al langskomen, om te leren, om geïnspireerd te raken. Maar voor mezelf...' Een lange stilte. 'Ik heb ongelooflijk veel geleerd. Kun je het volwassen worden noemen? Ik ben nu bijna 40, ik was 20 toen ik begon. Dan maak je sowieso een ontwikkeling door. Daar is succesvol ondernemen bij gekomen.

'Dat is moeilijk uit elkaar te trekken. Ik sta wat meer in de schijnwerpers, ik word gevraagd voor lezingen, presentaties. Dat streelt, ja, maar het is niet altijd even prettig. Als je als een snelle jongen wordt neergezet, iemand die snel geld verdient, over de rug van anderen. Daar kan ik slecht tegen. Ook als het je privacy raakt. In de krant stond laatst dat ik een appartement had gekocht in het Montevideo-gebouw op de Kop van Zuid. Daar ontgaat mij nou echt de relevantie van. Bovendien: ik woonde er al een jaar! Waar ik dan wel nieuwsgierig naar ben, is wat de beroepstrots is van zo'n stukjesschrijver. Snap jij dat?'

Meer over