OPINIE180 graden

Piet Hein Eek: ‘Ik heb niet langer de behoefte met een knuppel rond te lopen’

Ontwerper Piet Hein Eek (53) veranderde van mening over het aansturen van zijn personeel in de werkplaats. Waar hij vroeger iemand de laan uit kon sturen als die een stoel niet in twaalf minuten af had, laat hij nu zijn personeel zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. 

Piet Hein Eek: 'Als je bedrijf groeit, ontbreekt het je op zeker moment aan tijd om op ieders lip te zitten.'Beeld Ivo van der Bent

Oude standpunt

‘Je moet directief leidinggeven. Ik werkte in het begin van mijn carrière met een klein team, waardoor ik er bij alle facetten bovenop kon zitten. In die begintijd was ik vrij hard voor het personeel.  Als je niet deed wat ik vroeg, kon je bij wijze van spreken al ander werk zoeken.

‘Na mijn opleiding ben ik met een studiegenoot een bedrijf gestart. We hadden als studenten naast elkaar op de steigers gestaan om huizen te schilderen. Ik was een werkplaats begonnen met het idee: als het niet goed zou gaan, konden we altijd nog timmerman worden en kozijnen maken. De sloophouten kast die ik had ontworpen hield het bedrijf in het begin overeind. Als we geld nodig hadden, maakte ik tien van die kasten en was er brood op de plank. Ik ontwierp steeds nieuwe producten en met de verkoop kwamen er steeds meer personeelsleden bij.

‘De lat lag hoog en de druk op de productie was enorm. Het was belangrijk dat werk snel en goed gebeurde. Als ik een stoel in twaalf minuten maakte, moest iedereen dat in twaalf minuten kunnen. Deden anderen er vijftien minuten over, dan konden we nog bespreken wat sneller moest; kostte het twintig minuten, dan kon je een andere baan zoeken. De eisen waren helder en het was uitermate strak geregeld. Omdat iedereen op de werkplaats stond, was er wel een hecht team. Er werden weinig fouten gemaakt en we zetten met z’n allen de schouders eronder. Maar als je bedrijf groeit, ontbreekt het je op zeker moment aan tijd om op ieders lip te zitten.’

Kantelpunt

‘Twintig jaar geleden las ik op vakantie een boek van ondernemer Ricardo Semler. Die jongen nam op zijn 24ste een groot bedrijf van zijn vader over. Hij trof een logge organisatie met een enorme bureaucratie. Hij ontsloeg de managers en gaf alle verantwoordelijkheid aan zijn personeel. Organiseer het zoals jullie willen, zei hij. Daarmee redde hij het bedrijf van de ondergang en maakte het florerend. Het inspireerde me. Toen ik weer aan het werk ging, wilde ik het bedrijf naar dat voorbeeld veranderen.

‘In de economie en bedrijfskunde wordt vaak geadviseerd de bedrijfsvoering strak te regelen en het personeel aan banden te leggen. Dat heeft nut, maar ik denk ook dat mensen intrinsiek gemotiveerd kunnen zijn. Het boek was een eyeopener: verantwoordelijkheid en motivatie moet je niet willen vastleggen in regels of bedrijfswetten. Als het leeuwendeel van mijn personeel het goed doet en er geen behoefte aan heeft om dit officieel te regelen, kun je dat laten. Sindsdien heb ik niet meer geprobeerd het personeel in een beloningssysteem te persen. Ik heb de controledrang overboord gezet. Je kunt niet alles overzien en ik wil niet meer met die ‘knuppel’ rondlopen.’

Nieuw standpunt

‘Geef mensen ruimte, laat de controle los en problemen zullen zich vaak vanzelf oplossen. Het is makkelijk om kritiek te hebben op mensen onder je. Maar je moet ze accepteren en proberen ze zo goed mogelijk te laten functioneren. Je kunt de lat op een bepaalde hoogte leggen, maar jouw lat is niet die van een ander. Als baas ben je honderd procent gemotiveerd omdat het om je eigen bedrijf gaat, en dan heb je al snel meer en langer over zaken nagedacht dan je personeel. Dan is het belangrijk te begrijpen dat mensen niet meteen ‘mee zijn’. Dat ligt niet aan een gebrek aan inzet, je kunt gewoon niet hetzelfde verwachten.’

Effect

‘Ik moet eerlijk zeggen: sinds ik minder directief ben, is de winst verminderd. Ik vind nog steeds dat we heel gemotiveerd personeel hebben en misschien zijn mensen nu veel gelukkiger op het werk, maar we kampen momenteel wel met serieuze productieproblemen.

‘De verkoop is goed en het bedrijf is fijn, maar de productiviteit is onvoldoende. Als je een kast verkoopt, moet je hem in een x aantal uren maken. Als dat niet gebeurt, is dat écht heel klote. Dat is op de achtergrond geraakt. De essentie van het bedrijf is dat we aan het eind van de week met z’n allen zoveel hebben gemaakt dat we er iets aan verdienen en kunnen voortbestaan. Als die basis verzwakt, heb je een probleem.

‘Dit probleem komt door de bedrijfscultuur en staat in schril contrast met mijn oorspronkelijke aanpak. Prestatie was vroeger nummer één. Maar ik ga niet terug. Als ik nog steeds die twaalf minuten per stoel eis, zou ik alleen stoelen en tafels kunnen maken. We maken nu honderden producten en leveren vaak maatwerk. Daar kun je geen standaard op leggen. Bovendien kun je geen honderd man onder druk zetten. Ik houd vast aan de verandering van dat directieve naar een organisatie waarin mensen zelf gemotiveerd raken.

‘Toen we tien jaar geleden ons pand kochten kon ik me niet voorstellen wat dat allemaal zou betekenen. We zijn als een hondje dat een enorme kluif te pakken heeft gekregen die niet voor ons bestemd was. We lopen de hele tijd rond met die kluif terwijl de ene helft over de grond sleept en de ander er net boven zweeft. We hopen te groeien en kijken uit naar het moment waarop we vrolijk met die kluif kunnen rondhobbelen. We groeien met horten en stoten. We hebben het nu moeilijk, maar ik kan genieten van de mensen met wie werk. Ik ben wijzer geworden. Zolang we kunnen creëren en ik kan blijven tekenen, is het eigenlijk best leuk.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden