OpinieCrisisorganisatie ziekenhuizen

Koester de flexibiliteit van ziekenhuizen in een crisis

Wat elke keer wél werkt in een crisis, is het improvisatievermogen van medewerkers en management in ziekenhuizen, betoogt Wim van Harten.

Artsen en verpleegkundigen van Defensie volgen een interne opleiding bij Ziekenhuis Gelderse Vallei, zodat zij aan de slag kunnen op de afdelingen intensive care en spoedeisende hulp.Beeld ANP

Ziekenhuizen oefenen voor rampen waarbij in korte tijd veel slachtoffers vallen, of een deel van de zorginfrastructuur uitvalt en een opstart na hoogstens enkele dagen of weken weer mogelijk is. Ook de organisatie die we nu hebben voor de Acute Zorgopvang in Nederland, was niet ingesteld op een langdurige crisis zoals nu bij corona.

Toch is het opvallend hoe goed en flexibel de ziekenhuizen inhebben ingespeeld op deze unieke situatie: meer dan een verdubbeling van de beademingscapaciteit, enorme afschaling van uitstelbare zorg en het versneld aanbieden van een virtueel alternatief voor het spreekuurcontact. Voordat het landelijk coördinatiecentrum klaar was, was de helft van het land al in actie gekomen.

Personeel is bereid gebleken ander werk op te pakken dan anders, vragen over richtlijnen en bekwaamheid zijn creatief beantwoord. Men liet zich inroosteren voor taken waar onder normale omstandigheden eindeloos en waarschijnlijk vruchteloos overleg voor nodig zou zijn geweest.

Na een periode van acute chaos is er nu sprake van stabilisatie en zal er nog lang een mix van crisis- en reguliere organisatie naast elkaar functioneren. Het is overigens onvermijdelijk dat dat tot nieuwe fricties gaat leiden: de hiërarchie en de bureaucratie van een landelijke opzet gaat vroeg of laat wringen met de maatwerkoplossingen die in de regio mogelijk en ­nodig zijn.

Na verloop van tijd zal er geëvalueerd gaan worden en wordt de roep om permanente vormen van crisis­organisatie onvermijdelijk. Vanzelfsprekend is dan de laatste, huidige crisis het uitgangspunt.

We hebben al een voorbeeld gehad van een landelijke crisis met de griepepidemie van 2017- ’18. Overbelasting van spoedeisende hulpafdelingen met patiënten die op de gang in een rolstoel met infuus zaten te wachten en behandelstops voor reguliere zorg. Die crisis (met meer dan 9.000 overledenen) leidde landelijk niet tot ophef, maar is wel geëvalueerd. De conclusie was toen dat het niet aan de capaciteit lag (waar dan aan?) en dat slimmere organisatie en betere verdeling van zorgcapaciteit via de regionale acute zorg\organisatie volstaan.

Voorspelbaar voor direct betrokkenen in de ziekenhuizen: die oplossing werkte nu in elk geval niet. Er is in de loop der tijd veel te veel geknepen op capaciteit en buffers. De afgelopen jaren leek het alsof ziekenhuizen niet klein genoeg konden worden. Wat elke keer wél werkt, is het improvisatievermogen van de medewerkers en het management in de ziekenhuizen. In formele stukken krijgt dat een karige plek, vooral omdat dat niet vooraf te regelen is en omdat het elke keer anders uitpakt. In het recente rapport van de OVV over ict-storingen in de ziekenhuizen bijvoorbeeld, wordt stevig uitgepakt over de risico’s, overigens zonder dat patiëntschade is aangetroffen. Hoewel slechts een halve pagina in dat rapport aan ‘veerkracht’ wordt besteed, is de flexibiliteit van de medewerkers om iets als uitval van systemen op te vangen, juist de cruciale factor. Bij de vuurwerkramp in Enschede kwam personeel in groten ­getale spontaan naar het ziekenhuis; dat regel je nooit in een calamiteitenplan.

Als we deze crisis gaan evalueren, is de kans groot dat wordt bepleit een deel van de landelijke crisisorganisatie in stand te houden. Dat heeft waarschijnlijk weinig zin. Zo’n ramp komt maar eens in de zoveel jaar voor, waardoor de enthousiaste aanpakkers van het begin, geleidelijk plaats maken voor beleidsmedewerkers en calamiteitenplannen. Grote kans dat de organisatie verstoft raakt tegen de tijd dat een volgende ramp in andere gedaante en met andere behoeften op ons afkomt. Misschien hebben we dan vijf keer zoveel dia­lyseplaatsen nodig, blijft de ic buiten beeld en zijn andere geneesmiddelen nodig dan waar nu gebrek aan dreigt.

Slim en beperkt aanpassen van de crisisorganisatie en nadenken over de buffercapaciteit in de ziekenhuizen en eigen productiecapaciteit voor spullen en geneesmiddelen is verstandig, zoals Hugenholtz en Tjoeng hier gisteren bepleitten. Dan nog zullen veerkracht en improvisatievermogen de volgende keer opnieuw zeker zo belangrijk blijken. Laten we dat koesteren.

Wim van Harten is hoogleraar (Universiteit Twente) en voorzitter Raad van Bestuur Rijnstate.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden