Goed idee, doe het na

Het barst in Nederland van de aansprekende initiatieven, maar waarom wil iedereen toch steeds weer het wiel uitvinden?

Eind 2004 werden in één weekend in Venlo-Noord zo veel ruiten ingegooid dat de schade opliep tot tienduizend euro. Sef Jansen, voorzitter van het wijkoverleg Venlo-noord, bedacht een simpele formule om het vandalisme te bestrijden: beloon jongeren als zij helpen om het vandalisme terug te dringen. De jongeren kunnen dan de helft van het geld verdienen dat de gemeente uitspaart aan schadeherstel. Omdat de jaarlijkse schade nu 50 duizend euro bedraagt, kan dat bedrag flink oplopen. Is er toch schade, dan wordt die van de ‘pot’ afgetrokken. Van de uiteindelijke opbrengst kunnen ze naar een pretpark. Op vier plekken in de wijk (het jeugdhonk, het wijkcentrum en twee basisscholen) hangt een geweldsmeter waarop de schade wordt bijgehouden.

Met zijn project probeert Jansen de sociale controle in de wijk te herstellen. Jongeren hebben nu een goede reden om elkaar in de gaten te houden: wie een ruit ingooit, boort iedereen een reisje door de neus. De kosten van het herstel van een ingetrapte ruit worden echter niet in rekening gebracht als een van de jongeren zegt wie het heeft gedaan. De dader wordt wel bestraft. Jansen vertelt dat er in 2006 4 jongeren uit de wijk door justitie zijn bestraft voor vandalisme. In 2007 was dat opgelopen tot 14. Begin 2007 won het project Geld voor geen Geweld de Nationale Onderwijsprijs.

Sindsdien zijn er volgens Jansen wel dertig instellingen langs geweest om het succes van Venlo te bekijken. Dat klinkt hoopgevend. Maar na zo’n bezoekje hoort hij er nooit meer wat van. Bij zijn weten heeft geen van de bezoekers zijn project overgenomen.

Een ander prijswinnend idee waren de stadsmariniers in Rotterdam. En eigenlijk geldt hiervoor hetzelfde verhaal, maar dan in extremis. Het vernieuwende idee werd in 2006 beloond met de Hein Roethofprijs, maar daarvoor mocht het zich al verheugen in warme aandacht. Het idee om mannen of vrouwen macht en geld te geven om dwars tegen alle bureaucratische regels en belangen in de criminaliteit aan te pakken, paste precies in de tijdgeest. De pers schreef er massaal over. Politici kwamen langs. Toch is het nauwelijks nagevolgd. In Oosterhout is tijdelijk een stadsmarinier benoemd. Stadsdeel Amsterdam-Noord begon een experiment, maar ondanks een positieve beoordeling heeft het idee in de hoofdstad geen navolging gekregen. Sterker nog: ook het experiment in Amsterdam-Noord is gestopt.

Deze voorbeelden illustreren een achilleshiel van innovaties in de publieke sector. Elke maand krijgt wel iemand een prijs voor een nieuw project, een onorthodoxe aanpak of voor een creatieve oplossing voor een belangrijk maatschappelijke probleem. Zou er een land zijn met zo veel innovatieprijzen op het gebied van veiligheid, onderwijs, gezondheidszorg en integratie? De suggestie is dat het grootste probleem in de publieke sector het gebrek is aan goede ideeën. Het probleem is echter veel meer de verspreiding van ideeën.

De misvatting moet zijn dat een goed idee zichzelf wel verkoopt. Een slimme oplossing of een goed idee is echter hooguit de helft van het verhaal. Het blijft natuurlijk belangrijk om voor hardnekkige problemen nieuwe oplossingen te bedenken, maar waarom wordt er zo slecht gebruikgemaakt van oplossingen die elders hun nut allang hebben bewezen?

Waar komt deze blindheid voor bewezen praktijken vandaan? Om te beginnen kunnen de professionals in de publieke sector en hun directeuren het zich veroorloven. Er is namelijk niemand die ze dwingt. De vrijblijvendheid is een keerzijde van de decentralisatie. Vroeger werden vernieuwingen van bovenaf opgelegd. Die aanpak kan op weinig sympathie meer rekenen. Zeker na het rapport van de commissie Dijsselbloem, over de onderwijsvernieuwingen van de afgelopen decennia, is het werken met blauwdrukken en missives uit Den Haag taboe. Politici en zelfs inspecties zijn huiverig om voor te schrijven hoe welzijnsinstellingen, scholen of ziekenhuizen moeten opereren.

De overheid kan de verspreiding van goede ideeën en slimme praktijken slechts stimuleren. Dat doet zij door de oprichting van kenniscentra die bekendheid moeten geven aan de best practices op hun vakgebied. Maar ook door prijzen in het leven te roepen voor excellente projecten. Het is dan maar hopen dat instellingen hun licht opsteken bij deze voorbeeldige prijswinnaars en de goede ideeën overnemen.

In de praktijk valt dat dus tegen. Er bestaat een not invented here-syndroom. Instellingen hebben het idee dat wat elders is bedacht niet kan deugen. Voor een deel zit dat ingebakken in onze cultuur. Iets uitvinden staat in hoog aanzien, plagiaat is daarentegen een schandaal. Maar het heeft ook te maken met een sterk geloof in de uniciteit van het eigen werk en de eigen doelgroep. Wie werkt met verstandelijk gehandicapten met een mentale leeftijd van twee jaar vindt dat onvergelijkbaar met werken met verstandelijk gehandicapten met een mentale leeftijd van 3 jaar. ‘Wat zij daar hebben bedacht, kan bij ons niet werken.’ Ook het veelgehoorde pleidooi voor maatwerk belemmert het overnemen van methoden van buiten. Maatwerk impliceert immers dat voor elk individu een aparte aanpak noodzakelijk is. In de praktijk is het dan ook een alibi voor permanent improviseren. Het overnemen van goede ideeën van buiten vereist daarentegen een methodische aanpak.

Gelukkig lukt het soms wel om het not invented here-syndroom te doorbreken. Zes jaar geleden is de sociale dienst van Den Bosch gaan experimenteren met het work first-beginsel. Werklozen die zich meldden aan het loket, moesten terstond aan de slag. De dienst hanteerde het principe ‘voor wat, hoort wat’. In ruil voor een uitkering moesten werklozen twintig uur per week besteden aan het vinden van een baan of het volgen van een traject. Het was zelfs mogelijk dat werklozen (tijdelijk) werden ingezet bij een sociale werkplaats. Deze work-first aanpak is razendsnel door andere sociale diensten overgenomen. Volgens Divosa, de branchevereniging van sociale diensten, werkt inmiddels 85 procent van de sociale diensten in het land met een vergelijkbare aanpak.

De reden waarom het voorbeeld in dit geval wel navolging heeft gekregen, is dat het voor sociale diensten uitermate lonend is om op deze manier te werken. Sinds de Wet werk en bijstand hebben gemeenten een financiële prikkel om het aantal uitkeringsgerechtigden zo laag mogelijk te houden. Een effect van het work-first principe is dat een deel van de mensen die zich melden aan het loket terugschrikt voor de tegenprestatie en geen uitkering aanvraagt. Dat is makkelijk verdiend.

In plaats van sturing van bovenaf is het dus mogelijk om via financiële prikkels innovatie te stimuleren. Het publiceren van een rangorde van de prestaties van instellingen in de publieke sector kan ook helpen. Niemand houdt ervan om de directeur te zijn van een ziekenhuis dat in een gepubliceerde ranglijst onderaan bungelt. Maar deze aanpak heeft wel een risico. De kans bestaat dat instellingen vooral verbeteringen doorvoeren die hen een hogere plaats opleveren op de ranglijst. De goede aanpak wordt als het ware uitgekleed.

Yvonne Bieshaar was als directeur van de sociale dienst in Den Bosch een van de pioniers van deze aanpak. Inmiddels is zij directeur van de dienst bij Drechtsteden. Zij constateert dat work-first massaal is nagevolgd, maar niet altijd op de juiste manier. Een goede invoering vergt een mentaliteitsverandering bij een sociale dienst. Tegenover strenge eisen aan de uitkeringsgerechtigde staat veel persoonlijke aandacht en hulp. ‘Sommige gemeenten nemen alleen de verplichtingen over en niet de op maat gesneden hulp om aan de slag te komen. Het voorschrijven van de verplichtingen wordt een bureaucratisch automatisme. Dan werkt het niet.’

De 44-jarige Bennie Beck uit Arnhem lijkt daarvan slachtoffer te zijn geworden. Hij was door zijn reïntegratiebureau voor de keuze gesteld: schoffelen of lijm inpakken. Hij koos onder protest voor het eerste, hield het één dag vol en werd vervolgens gekort op zijn uitkering. De rechtbank gaf Beck vorige week deels gelijk. Het was volgens de rechter onduidelijk hoe schoffelen zijn kans op werk zou vergroten.

Het geven van financiële prikkels en het publiceren van ranglijsten werkt dus soms averechts, en is onvoldoende om innovatie te bevorderen. Het moet spannend en aantrekkelijk worden om rond te kijken en goede ideeën over te nemen. Nu zie je dat er vooral interesse is voor een andere aanpak als dat gekoppeld wordt aan een reis naar Amerika of een ander buitenland. Dan willen directeuren van instellingen of wethouders wel gaan kijken. Voor een ontdekkingsreis naar Coevorden is doorgaans minder enthousiasme. Toch valt er ook in het binnenland nog genoeg op te steken, want er zijn goede ideeën zat. Voor iemand zelf het wiel gaat uitvinden is het goed om eerst rond te kijken.

Het is daarom noodzakelijk dat er een culturele herwaardering van het jatten komt. Wie iets nieuws bedenkt kan daarvoor dus vaak wel een potje vinden. Veel lastiger is het om geld te vinden om de succesvolle experimenten en pilots op een grotere schaal navolging te laten krijgen. De bedragen waarover je dan praat, zijn veel groter dan bij een enkel experiment. Het gevolg is dat voor de opvolging van succesvolle experimenten geen geld is.

Jos Verhoeven, directeur van de stichting Start Foundation – die projecten financiert die de positie van kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt trachten te versterken – geeft een rake typering van de innovatie in de publieke sector: ‘We hebben heel veel laboratoria, maar geen productiehallen. Het gevolg is een massale verspilling van geld en goede ideeën.’ Naast al die innovatieprijzen moet er eigenlijk een Goed-Gejat-prijs komen. Gezocht: managers in de publieke sector met lange vingers. Daarom begint de Volkskrant een serie over projecten die het jatten waard zijn. We richten een Etalage voor Goede Ideeën in.

We portretteren ook mensen die de kunst van het jatten verstaan. Goed jatten is niet kopiëren, maar ideeën overnemen en op maat snijden naar de eigen problemen. Want soms kan een project niet simpel worden overgeplant. Sef Jansen belichaamt ‘Geld voor geen geweld’. Na vernielingen in de wijk gaat hij langs bij wat hij liefkozend noemt ‘de voetbalboefjes’ en de ‘hangjongeren’ om ze te vragen wie dat heeft gedaan. Misschien schuilt het succes wel in zijn gedrevenheid. Wie het project overneemt, moet dus op zoek naar een lokale Sef Jansen. En als die er niet is, moet daar een lokale oplossing voor worden gevonden. Goed jatten stimuleert zo de creativiteit.

De Amerikaanse minister van Financiën Paulson heeft dat uiteindelijk goed begrepen. In plaats van vast te houden aan zijn eigen (slechte) plan om de kredietcrisis het hoofd te bieden, heeft hij de Britse aanpak gekopieerd. Zo hoort het. Beter iets goeds jatten, dan zelf iets slechts bedenken.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden