De vraag is niet óf het poldermodel zijn beste tijd heeft gehad, maar wat er voor in de plaats komt

Al de hele week worden de wonden gelikt van het mislukken van het pensioenoverleg. Dit is niet het enige overleg dat recent niet succesvol kon worden afgerond. Ook de gesprekken over de groei van Schiphol en die aan de verschillende klimaattafels verlopen uiterst moeizaam. De vraag is zo langzamerhand niet of het Nederlandse poldermodel zijn beste tijd gehad heeft, maar waarom dat zo is en hoe we verder moeten.

Het succes van het poldermodel is, achteraf gezien, eenvoudig te verklaren. In de decennia na de oorlog was de wereld overzichtelijk. We hadden stevige instituties die ons leven structureerden. Van het gezin als hoeksteen tot en met de kerken en vakbonden die ons hielpen keuzes te maken, of beter: die voor ons de keuzes maakten.

Daarnaast hadden we in de jaren na de oorlog slechts één centrale opgave: de wederopbouw, het economisch herstel van de natie. En we hadden voorlieden, nee voormannen, die regie hadden over het economisch herstel en er voor zorgden dat de belangen van hun achterbannen, waar nodig, ter overlegtafel kwamen.

Inmiddels leven we in een volstrekt andere tijd. Door automatisering, globalisering en informatisering zijn de maatschappelijke vraagstukken oneindig veel complexer geworden. Kijk bijvoorbeeld naar de discussie over de toekomst van Schiphol, waar een evenwicht moet worden gevonden tussen vraagstukken als CO₂-uitstoot, geluidoverlast, economische groei, en wat dies meer zij. In de wetenschappelijke literatuur wordt gesproken over de ‘manufactured risks’, die we voortdurend zelf veroorzaken en waarbij elke oplossing direct nieuwe risico’s veroorzaakt.

Naast de sterk toegenomen complexiteit is ook het aantal personen en (belangen)groepen dat mee wil praten aan de overlegtafels aanzienlijk gegroeid. Waar voorheen vakbonden en werkgeversorganisaties de spreekbuis van de samenleving waren, zijn er nu rond elk vraagstuk meerdere clubs actief, bestaande uit goed opgeleide, zeer geïnformeerde belanghebbenden.

Kortom: overlegtafels dijen uit, terwijl steeds meer de vraag is over welk probleem aan tafel gesproken moet worden.

De verwachting dat we via overleg met alle betrokkenen oplossingen gaan vinden voor de problemen van deze tijd is op zijn minst romantisch, maar vooral naïef. Overleg is mogelijk als duidelijk is wat het exacte probleem is. Daarnaast is het mogelijk om er samen uit te komen als het probleem niet te veel uiteenlopende belangen raakt en dus het aantal deelnemers aan tafel beperkt kan worden.

Als dat niet het geval is, en dat is de realiteit, dan zijn andere strategieën nodig. Een populaire strategie is om het probleem retorisch te vereenvoudigen, waardoor met weinig mensen, of zelfs alleen, een oplossing voor een probleem kan worden gevonden. Leiders als Donald Trump hebben hier een handje van. Maar General Motors liet afgelopen week zien dat globale, complexe problemen zo niet te bezweren zijn.

Nee, de beste strategie is om de realiteit van de hedendaagse risico­samenleving onder ogen te zien. De meeste problemen laten zich niet langer eenvoudig en met allesomvattende akkoorden oplossen. Wie iets wil bereiken zal zijn doel helder voor ogen moeten hebben en voortdurend nieuwe coalities moeten sluiten om het eigen doel dichterbij te brengen. Dit vanuit de wetenschap dat het resultaat nooit het resultaat zal zijn dat je voor ogen hebt. Daarvoor zijn de problemen te complex en is de afhankelijkheid van anderen te groot.

Natuurlijk kan de overheid zo nu en dan een oplossing forceren, daar heeft zij vaak de middelen en de positie voor. Voor de groei van Schiphol ligt deze aanpak voor de hand. Maar in veel gevallen zal de duurzaamheid van een dergelijke aanpak beperkt blijken. Een strategisch en bescheiden opererende overheid, die haar momenten kiest en werkenderwijs met wisselende partners haar doelen realiseert, dat is het enige alternatief voor het achterhaalde poldermodel.

^{Hans Bosselaar is onderzoeker bij bestuurswetenschap en politicologie bij de Vrije Universiteit.}