'Waartoe is een concern op aarde?’

Donald Kalff luidde vier jaar geleden al de noodklok. In zijn boek Onafhankelijkheid voor Europa - Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel , hield hij een vurig pleidooi tegen de Amerikaanse manier van ondernemen, die onvermijdelijk zou uitmonden in een catastrofe. ‘Voeg hierbij de snelle groei van het gebruik van nieuwe en riskante financiële instrumenten en het wordt duidelijk dat ook de Amerikaanse bankensector gevaar loopt.’

Kalff, die tien jaar bij Shell (1980-1990) en tien jaar bij KLM (1990-2000) werkte en opklom tot lid van de groepsraad, vond de Amerikaanse bedrijfscultuur verziekt, omdat ze geobsedeerd was door aandeelhoudersrendement en de stijging van de beurskoers. ‘Het is een systeem waarbij op bedrieglijke wijze onzichtbare kosten en ondefinieerbare maar aanzienlijke risico’s worden afgewenteld op de anonieme en zich van niets bewuste belastingbetalers, aandeelhouders, werknemers en consumenten.’ Alleen een alternatief, Europees model zou het tij kunnen keren, aldus Kalff. Zijn oproep heeft weinig effect gehad. Sinds 2004 hebben alleen maar meer Nederlandse ondernemingen zich tot het Amerikaanse model bekeerd.

Door de huidige crisis wordt er misschien alsnog naar Kalff geluisterd. Bijna elk bedrijf doet tegenwoordig aan zelfreflectie. Hebben we het Amerikaanse denken niet al te innig omarmd? Moeten we het Rijnlandse model, waarin werknemers een grotere stem hebben, weer in ere te herstellen?

Kalff legt eerst nog maar eens uit waarom het huidige model totaal failliet is. Bedrijven zijn, volgens hem, gedegradeerd tot financiële vehikels, waaruit op korte termijn zoveel mogelijk geld moet worden geperst. Bij Shell zag hij hoe desastreus dat kon uitpakken. ‘In 1995 kondigde Cor Herkströter (voormalige Shell-baas, red.) aan dat de Shell-cultuur vernietigd moest worden. Hij maakte er een Amerikaans bedrijf van door ingrijpende reorganisaties en kostenbesparingsprogramma’s.’

Een van zijn opvolgers, Phil Watts, was nog zuiverder in de leer. ‘Zijn prioriteit was sweating the assets. Nieuwe investeringen werden uitgesteld. Eerst moest zoveel mogelijk winst uit bestaande investeringen worden gehaald.

‘De laatste stap werd in 2004 gezet toen Shell zich omvormde tot een Britse Plc (naamloze vennootschap,red.). Sindsdien zijn de belangen van de onderneming formeel ondergeschikt aan die van de aandeelhouder.’

De gevolgen zijn volgens Kalff desastreus. ‘Shell heeft zich teruggetrokken uit windenergie. Eerder al werden de activiteiten in zonne-energie afgebouwd en de elektriciteitscentrales van de hand gedaan. Nog verder terug zat Shell in bosbouw. Wat zou het hebben betekend als zo’n groot bedrijf verantwoorde bosbouw zou hebben bedreven?’ Shell had op alle terreinen een voorbeeldfunctie kunnen vervullen, denkt Kalff, als het zich niet tot het Amerikaanse aandeelhoudersdenken had bekeerd.

Maar hoe moet het dan wel? Nederland moet niet teruggrijpen op het Rijnlandse model, waarin werknemers en andere belanghebbenden meer te zeggen hebben, vindt hij. ‘Een uitruil van belangen leidt niet tot de beste beslissingen voor het bedrijf. Greenpeace heeft zijn kortetermijnsuccessen nodig en een minister moet ook scoren, en anders de vakbond wel.’

De commissie-Maas die aanbevelingen deed voor de toekomst van het bankwezen, verwacht vooral heil van de raad van commissarissen. Die zou moeten worden versterkt, zodat hij zijn controlerende taak beter kan uitoefenen. Kalff vindt dit een slecht plan. ‘De Nederlandse commissarissen hebben veertig jaar de tijd gehad om te laten zien dat ze bestaansrecht hebben, maar nu is het welletjes. Ze hebben aanzienlijke bevoegdheden, maar ze hebben er niets mee gedaan. Niet bij Fokker, niet bij Hoogovens, niet bij Ahold, niet bij Getronics, niet bij ABN Amro.’

Nee, volgens hem dwingt deze crisis ons om terug te gaan naar de basis: waarom is een onderneming eigenlijk op aarde? Het antwoord is niet eens zo heel ingewikkeld. ‘Een bedrijf moet economische waarde toevoegen. Dat is zijn belangrijkste rol in de maatschappij.’ Die waarde kun je, volgens Kalff, het best bepalen door in te schatten hoeveel inkomsten de onderneming nu en in de toekomst zal generen en hoeveel uitgaven daar tegenover staan.

In zijn nieuwe boek Modern Kapitalisme onderzocht Kalff hoe economische waarde wordt gecreëerd. Voor een deel gaat dit vanzelf, merkte hij. Het blijkt dat ondernemingen van nature de neiging hebben om efficiënter te werken. ‘Medewerkers zijn voortdurend op zoek naar mogelijkheden om dingen sneller en goedkoper te doen.’

Het bestuur moet zich vooral richten op investeringen. ‘De bestuurders worden daarbij verplicht hun beslissingen zelf te implementeren. Nu hebben ze vaak slecht inzicht in de problemen en de kosten die daaraan verbonden zijn. Een nieuw in te richten statutaire raad beoordeelt tot slot of de onderneming en de bedrijfseenheden waarde toevoegen. Bedrijfseenheden die dat niet doen moeten worden geherstructureerd of in laatste instantie ontmanteld .’

In de onderneming die Kalff voor ogen heeft, speelt vertrouwen een veel grotere rol. ‘Neem een hts’er die door zijn werkgever naar het Midden-Oosten wordt gestuurd om een groot project uit te voeren, dat onder druk van de concurrentie onder de kostprijs is aangenomen. Hij kan daar alleen een succesvol project van maken als hij een diep en rijk geschakeerd inzicht verwerft in de lokale omstandigheden. Is het mogelijk om een stukje pier bij te bouwen? Kan hij samenwerken met andere aannemers die toevallig ter plekke zijn?

‘In het Angelsaksische model moet hij elke week rapporteren hoeveel kubieke meter zand hij heeft verplaatst en hoeveel brandstof hij heeft gebruikt. Een complex project wordt tot simpele kengetallen gereduceerd. Dat leidt niet tot betere beslissingen van onze hts’er. Integendeel.’

Het wantrouwen dat in bedrijven heerst, uit zich ook in de, volgens Kalff, totaal doorgeslagen bonuscultuur. Die impliceert immers dat een medewerker niet uit zichzelf zijn uiterste best doet. ‘Het is allang aangetoond dat bonussen niet motiveren.’

Dat betekent niet dat er bij Kalff niet wordt afgerekend. ‘Neem nogmaals de hts’er. Stel dat hij er niet in slaagt het project winstgevend af te sluiten. Dan geef je hem niet zo snel een volgend project.’

Maar hoe garandeert Kalff dat bedrijven ook goed voor medemens en milieu zorgen? ‘Dat gaat vanzelf. Een bedrijf dat puur naar economische waarde kijkt, is per definitie toekomstgericht. Duurzaamheid is in zijn eigen belang.’

Over de bijdrage die de overheid kan leveren, is Kalff weinig optimistisch. ‘Er is sprake van een naïeve ontvankelijkheid voor Amerikaanse oplossingen. Kijk naar de minister van Financiën. Hij wordt eigenaar van een bank, maar wat doet hij vervolgens? Hij benoemt een ceo en geeft hem de opdracht de bank zo snel mogelijk te privatiseren. Vervolgens koppelt hij zijn bonus aan de prijs die ABN Amro uiteindelijk oplevert. Dat is het Amerikaanse model in optima forma. En deze minister is nog wel een sociaal-democraat. ’

Het ergste vindt Kalff het dat de Amerikaanse wijze van bedrijfsvoering ook diep in de collectieve sector is doorgedrongen. ‘Meten is weten, is de trend. Maar men weet niet dat de toegepaste methodes ooit ontworpen zijn om derderangs managers in toom te houden. Wist u dat nu ook in hospices tijd geschreven wordt? Hand vasthouden stervende: 5 minuten. Je kunt er vanuit gaan dat de hospices volgend jaar een productiviteitswinst boeken van 20 procent door voor te schrijven dat de hand van een stervende voortaan maar 4 minuten wordt vastgehouden.

‘Dat heeft deze generatie politici op haar geweten. Het zijn utopisch rationalisten en dat is een heel gevaarlijke combinatie. Ze denken dat je met rationele managementtechnieken Gods koninkrijk op aarde kunt creëren. De Canadese schrijver John Ralston Saul noemt ze Voltaire’s Bastards.’

‘Een hospice moet net als elk bedrijf en elke overheidsinstelling zijn professionals vertrouwen. Er is geen andere weg. We moeten weer uitgaan van de oude ambachtsman die voldoening put uit het feit dat hij wat hij doet, goed doet.’