‘Zet een rem op de bonussen’

Het bonusoproer zwelt aan. Waarom liep het met het salaris uit de hand? En hoe moeten bedrijven voortaan hun managers belonen? Een debat met vier hoofdrolspelers (met video).

De ophef over bonussen voor bankiers zwelt wereldwijd aan. In de Verenigde Staten voerde president Obama deze week onder grote druk een torenhoge belasting in om de bonussen van 165 miljoen dollar aan handelaren bij de geredde verzekeraar AIG terug te halen. Ook in Nederland laait het verzet op en staat Wouter Bos van Financiën onder grote druk om de bonussen bij ING terug te draaien.

Politici, burgers en werknemers zijn vooral verbolgen dat de aanstichters van de huidige crisis nog een extra beloning kunnen ontvangen. Want, dat is inmiddels een breed gedragen opvatting, door de bonuscultuur zijn bankiers onverantwoorde risico gaan nemen die de wereld nu in een recessie storten.

Maar waarom is het met de bonussen zo uit de hand gelopen? Waarom trapte niemand op de rem? En, belangrijk om nieuwe fouten te voorkomen, hoe moeten bankiers en directeuren in het vervolg hun beloning verdienen? Over deze vragen hebben zich op verzoek van de Volkskrant vier hoofdrolspelers gebogen: een aandeelhouder, een werknemersvoorman, een personeelsmanager en een beloningsadviseur.

Waarom ging het mis?
‘Achteraf gezien zijn we met z’n allen onverantwoordelijk bezig geweest’, stelt Jeroen Kirch van beloningsadviesbureau Hay Group. ‘Er werd bij beloning louter gekeken naar rendementen en niet naar risico. Zolang de taart groter werd, had niemand er problemen mee. De arbeidsmarkt was gek geworden. Meer dan de helft van de bonussen was alleen maar een smeermiddel en ook niet echt een beloning voor prestatie.’

‘Er heerste een huurlingenmentaliteit bij banken en de bonussystemen werkten dat gedrag verder in de hand’, zegt Pauline van der Meer Mohr, voorheen onder meer personeelsmanager bij ABN Amro. ‘Voor een zakenbankier in Londen of New York maakte het niet uit in welke marmeren toren hij werkte. Als elders het salaris hoger was, trok hij naar de volgende.’

‘Ik ben er nog niet van overtuigd dat bonussen de oorzaak zijn van de financiële crisis, er speelden ook andere dingen, als lage rente en gebrekkig toezicht’, nuanceert Paul Frentrop namens vermogensbeheerder APG, dat onder meer de pensioenen van ABP beheert. Maar goed werken deden de beloningen niet. ‘Iedere ouder weet dat beloningen niet iemand de juiste kant op sturen: als je kinderen meer zakgeld geeft, gaan ze zich toch ook niet beter gedragen?’

Er is nog een probleem, zegt Frentrop. ‘Zakenbankiers zijn transactiegericht. Elke deal levert geld op. Daar worden bonussen voor betaald. Bestuurders zien dat en dat brengt hen in verzoeking. Maar een directeur moet niet op transactiebasis betaald worden. Dan moet je met bonussen ook heel terughoudend zijn.’

‘Uiteindelijk zit het in onze aard. Als je mensen de kans geeft voor goud te gaan, doen ze dat ook’, zegt Henk van der Kolk van FNV Bondgenoten. ‘De beloningencultuur is zeker in de financiële sector gestaag naar beneden gedruppeld, zodat ook werknemers voor een prestatiebeloning in aanmerking kwam.’

Frentrop: ‘Inderdaad, er kwamen opties voor iedereen. In de bank kwam voor het personeel opeens een bord te staan waarop de koers van het aandeel stond.’

En beloningen bleven maar stijgen. ‘Het is een oud psychologisch probleem. Een konijn is tevreden met twee worteltjes, totdat hij ziet dat het buurkonijn drie worteltjes heeft,’ zegt Van der Meer Mohr.

Tekst loopt door onder video

]]>

Opgetrokken wenkbrauwen
De geleidelijke stijging van variabele beloning leidde tot opgetrokken wenkbrauwen, zeggen de aandeelhouder, de beloningsadviseur, de personeelsmanager en de werknemersvoorman nu. ‘Ik kwam van TNT en Shell, waar een normalere beloningssystematiek heerste, en heb echt een half jaar moeten wennen aan de filosofie hoe zakenbankiers werden beloond,’ zegt Van der Meer Mohr. ‘Aandeelhouders gingen zich na 2002 zorgen maken, zoals bij de beloningsvoorstellen van ING,’ vult Frentrop aan.

De vier zijn het dan ook roerend met elkaar eens dat de beloningen op de schop moeten. Maar een nieuw beloningsmodel is niet zomaar gemaakt. Het is haast onontgonnen terrein. ‘Er is nu eenmaal geen objectieve maatstaf om een beloning vast te stellen’, legt Kirch uit. ‘Het enige instrument wat we hebben is door te kijken naar beloningen bij de buren.’ In het verleden lag hier teveel nadruk op. ‘Bedrijven moeten weer meer hun eigen stempel zetten.’

Maar welk stempel? Lagere bonussen? Lagere salarissen? Beloning gebaseerd op de lange termijn?

Bedrijven moeten eerst hun uitgangspunten helder krijgen, stelt Kirch. ‘We hebben ondernemingen alleen gezien als economisch stelsel met de focus op winst en rendement. Maar er is meer onder de zon. Een bedrijf moet waarde scheppen op de lange termijn.’

Duurzaamheid is een belangrijk uitgangspunt, beamen de personeelsmanager en de vakbondsman. Alleen de aandeelhouder heeft bedenkingen. Frentrop: ‘Je moet goed nadenken voordat je opeens groene criteria gaat invoeren, daar valt mee te foezelen. Als je minder CO2-uitstoot wilt, wordt voor je het weet de staalfabriek van Corus gesloten.’

Frentrop ziet meer in een inperking van de variabele bonussen. ‘Dat variabele is uit de hand gelopen. Je moet gewoon een goed salaris geven en daar moet iemand voor werken.’ In Nederland is al vaker tevergeefs geprobeerd om een plafond op bonussen in te voeren. ‘Langzamerhand moet er toch iets komen. Er moet een relatie zijn tussen vast en variabel,’ stelt Frentrop zonder zich op een hard getal te willen vastleggen.

FNV’er Van der Kolk heeft dat getal wel. Een manager mag maximaal 50 procent verdienen bovenop zijn salaris, zo staat in een actieplan dat hij onlangs lanceerde. ‘Over dergelijke uitgangspunten, en die zijn onderhandelbaar, moeten aandeelhouders en werknemers tot een afspraak komen.’

Zijn voorstel valt slecht. ‘Dan wordt loon zeker een referendum’, lacht Kirch. Van der Meer Mohr vreest vooral dat alle werknemers en managers nu op dezelfde manier worden behandeld. ‘Je moet toch kijken naar wat motiveert’, vindt ze. ‘De één wil variabel salaris, terwijl degene die in de nachtploeg werkt rust aan zijn kop wil en een vast salaris.’

‘Je moet deze grondslagen voor zowel de top als het personeel toch kunnen vaststellen’, reageert Van der Kolk verwonderd.

Helderheid
Van der Meer Mohr hamert juist op helderheid. ‘De vertrouwensbreuk (die door de bonusophef is ontstaan, red), kan je alleen via een andere beloningsysteem herstellen. Het moet een systeem zijn dat je kan uitleggen aan je moeder en je vriendinnen.’

Bovendien denkt ze, net als de anderen, dat de crisis de zaken toch al doet kantelen. ‘Een tijd van nederigheid is aangebroken. Bij massaontslag gaan bankiers ook niet met cv’s rondleuren.’

De bonussen schieten toch omhoog als de markt aantrekt. Moet er geen wettelijk plafond komen?

‘Ik houd niet zo van overreguleren’, zegt Van der Meer Mohr.

‘Je moet de macht juist neerleggen bij de aandeelhouder’, meent Frentrop. ‘In de landen waar aandeelhouders het meeste te zeggen hebben over beloningen , zoals in Zweden, zijn de beloningen het laagst.

‘In de VS, waar – in tegenstelling tot wat mensen denken – aandeelhouders niks te zeggen hebben over beloningen, loopt het juist volledig uit de hand. Iemand moet uiteindelijk het salarisplafond vaststellen. Dat kun je het best per bedrijf door de aandeelhouders laten doen.’

Van der Kolk herhaalt zijn pleidooi voor een nationale dialoog tussen werknemers en aandeelhouders en commissarissen. ‘We moeten echt het gesprek aangaan en samen kaders vaststellen over beloningsbeleid.’

Frentrop: ‘Vooruit, dat kan ook iets opleveren. Maar je moet als Nederland niet denken het probleem alleen te kunnen oplossen. De uit de hand gelopen bonussen zijn in eerste instantie een Amerikaans probleem.’