Gedonderjaag in het Rijksmuseum

Meer dan een eeuw al torent het als een bastion uit boven de stad. Het Rijksmuseum in Amsterdam is een nationaal symbool, een kathedraal voor de kunst....

HIJ EN ZIJN zakelijk directeur Dieric Elders zijn van een gevaarlijk soort, zegt de een. Ze zijn aangesteld om een grote organisatie te leiden maar ze weten op het gebied van bedrijfsvoering van toeten noch blazen. Ze doen alsóf. Praatjesmakers. Rijksmuseum-directeur Ronald de Leeuw weet ook niets van museumbeleid, zegt de ander. Hij ontbeert een inhoudelijke visie. Kijk maar naar het beleidsplan dat hij in 1998 schreef voor het geheel te renoveren Rijksmuseum: de ideeën in dat plan over het geïntegreerd presenteren van kunstnijverheid, beeldhouwkunst en schilderijen door elkaar, zijn bedacht onder zijn voorganger, Henk van Os. En wat voegt De Leeuw daar na twee jaar aan toe? Praatjes over restaurants, over het functioneren van een museumwinkel, over het museum als toeristische trekpleister, te vergelijken met Artis.

Ronald de Leeuw is een intense ijdeltuit, zegt een derde. Hij kan en wíl niet delegeren, oefent een ware terreur uit onder personeel en heeft de sfeer van gezamenlijkheid die er onder Van Os in het Rijksmuseum heerste, veranderd in een sfeer van angst. Wie niet in zijn dreamteam past, wordt eruit gegooid of vertrekt zelf. Het is de combinatie van pesten en negeren die mensen de das omdoet. Bij De Leeuw, zegt men, is het glas altijd half leeg. Het voorlopig resultaat: meer dan zeventig personeelsleden die sinds 1997 zijn ontslagen, uit zichzelf zijn vertrokken of intern overgeplaatst.

Zo zien medewerkers en ex-medewerkers van het Rijksmuseum 'hun' algemeen directeur. Maar er is ook een andere kant. Het ministerie van OC & W, met ruim 31 miljoen per jaar nog altijd de grootste geldschieter van het museum, en de Raad van Toezicht, een adviserend orgaan van juristen en topmensen uit het bedrijfsleven, interpreteren de crisis die vorige week losbarstte tussen directeur en personeel anders. Die crisis zou een clash van culturen zijn: modern tegen ouderwets, vooruitgang tegen behoudzucht.

Heeft Ronald de Leeuw niet de opdracht gekregen bij zijn aantreden in 1996 om van het museum een modern geoutilleerd en rendabel bedrijf te maken - met liefst opbrengsten per vierkante meter, zoals men dat ook bij een bedrijf als Vendex gewend is? Daarvoor moeten structuren die al tweehonderd bestaan op de schop. Daarvoor moeten de onderkoningen van de verschillende verzamelafdelingen in het museum hun functies 'herzien'.

'Veranderen doet pijn', zegt Jan Jessurun, voormalig hoofd van het departementale projectbureau dat de verzelfstandiging van de Rijksmusea in de jaren negentig begeleidde. Hij raadde De Leeuw als directeur aan bij de Raad van Toezicht in 1996. 'Bij het Rijksmuseum is men bepaald niet veranderingsgezind. Wat er nu onder De Leeuw gebeurt, is het oude gedonderjaag waar wij ook bij de verzelfstandiging in 1995 op stuitten: men wil zijn koninkrijkjes niet kwijt.'

Is het zo eenvoudig? Is de huidige crisis in het Rijksmuseum terug te voeren tot een strijd tussen jong en oud - waarbij jong staat voor de veranderingsgezinde De Leeuw en oud voor het conservatieve, verstarde personeel? Annemarie Vels Heijn kan zich over Jessuruns opmerking opwinden. Tot 1998 werkte zij bij het museum als directeur Presentatie. 'Kunsthistorici zijn wel degelijk veranderingsgezind', zegt ze. 'In hun eigen studieveld zien ze immers precies tot hoeveel moois veranderingen kunnen leiden. Alleen: bij het Rijksmuseum leeft een diep gevoel voor kwaliteit, en wie wil veranderen moet met goede argumenten komen.'

De cultuur is: bij het Rijksmuseum blijf je voor je leven - dertig, veertig jaar, soms tot de dood erop volgt. Wouter Kloek, hoofd van de afdeling Schilderijen maar twee weken geleden overgeplaatst naar de tekeningen, de prenten expert Jan Piet Filedt Kok, nu nog directeur Collecties maar binnenkort hoofd van de afdeling Schilderijen, en Peter Schatborn, hoofd van het Prentenkabinet: ze werken er al decennia. Ze kennen hun collecties van haver tot gort, hebben veel expertise en een enorm netwerk opgebouwd, maar ook hun eigen typische gebruiksaanwijzing. De Heilige Familie bij Avond bijvoorbeeld - een inmiddels afgeschreven doek van Rembrandt - kan Wouter Kloek nog steeds in woede doen ontsteken. Inferieur als het schilderij in zijn ogen is, hoort het niet thuis op 'zaal'. 'Zaal' is alleen voor absolute topkwaliteit, en daarmee basta.

Van die levenslange hechting aan het museum gaven de directeuren van vroeger het voorbeeld. Arthur van Schendel kwam in 1933 in het museum te werken als volontair. Hij werkte zich op via assistent van de afdeling Schilderijen tot hoofd van die afdeling. In 1959 werd hij directeur van het museum. Toen hij afscheid nam in 1975, werd hij gememoreerd als de kortst zittende directeur van het museum.

Onder Van Schendel was het Rijksmuseum een eerbiedwaardig, ontzagwekkend instituut. Er heerste een strikt onderscheid tussen buiten en binnen. Was je eenmaal 'binnen' dan was het 'je' en 'jij', dan heerste de sfeer van iedereen 'gaat' voor het museum. Het buitenhangen van de vuile was hoorde daar niet bij.

Maar 'binnen' betekende ook je neerleggen bij het hiërarchisch onderscheid: tussen de 'villa' in de tuin van het museum waar de staf werkte, en het museum zelf waar bewakingspersoneel en technische dienst werkte. Het betekende ook onderscheid tussen wetenschappers en ondersteunend personeel, tussen verzamelafdelingen - met de afdeling Schilderkunst koninklijk aan de top en de afdeling publieksvoorlichting zo'n beetje onderaan. Tegen de hoofden van de verschillende afdelingen keek je op als waren het goden.

Eén beeld van toen: de dagelijkse Postvergadering onder Van Schendel. De directeur aan het hoofd van de tafel in de vergaderzaal beneden in de villa. Een vaste plaats voor ieder staflid: de algemeen secretaris naast de directeur, de afdelingshoofden op stoelen rond de tafel en de mindere goden op bankjes tegen de muur. Van Schendel pakt alle brieven uit, leest ze eerst zelf en geeft ze vervolgens door aan de betrokken persoon.

MAAR aan het eind van de jaren zestig dringt de democratiseringsgedachte ook in het Rijksmuseum door. Er komt een interne Commissie van Advies. De personeelsfeestjes zijn niet meer exclusief bestemd voor de wetenschappelijke medewerkers. Ook schoonmakers, technici en restauratoren zijn welkom. Maar om management of bedrijfsresultaten bekommert niemand zich nog in die tijd.

Afdelingshoofden functioneren uitstekend als kamergeleerden, met hun hoofd in de boeken en het vergrootglas in de hand. Het ministerie doet de financiën, voert bevorderingsgesprekken en zorgt ervoor dat het gebouw wordt onderhouden. Er is nauwelijks overzicht hoeveel geld er per afdeling wordt uitgegeven. Edwin van Huis, van 1991 tot 1996 in het museum werkzaam als zakelijk staflid, zegt: 'Er was geen relatie tussen het personeel en wat er op de werkvloer werd uitgegeven.' Het departement dekte toch wel.

Die houding verandert - móet veranderen - als het departement in de jaren zeventig op Cultuur gaat bezuinigen. Het museum moet eenderde van zijn begroting inleveren. Vanuit het ministerie wordt de druk opgevoerd om meer aandacht aan presentatie en overdracht van kunst te besteden - taken die de 'echte' wetenschappers in het museum met weerzin beschouwen. Zelfs over de vraag of er bij de ingang van het Prentenkabinet wel of niet een verklarend tekstbordje moet komen, breekt grote ruzie uit.

In 1975 volgt Simon Levie Van Schendel als directeur op. Levie is niet de keuze van het personeel, dat de Amsterdamse hoogleraar kunstgeschiedenis Josua de Bruyn prefereert, maar van het departement. Levie bezit niet het charisma dat zijn voorganger Van Schendel had, niet de betrokkenheid bij het museum en niet de status als kunsthistoricus. Over zijn doctoraat - in Zwitserland behaald - wordt door zijn medewerkers badinerend gesproken. Levie is veel weg. In het Rijks gaat de grap dat Levie zelfs in zijn eigen museum de weg kwijtraakt.

Maar wat Levies leven het allerzuurst maakt, zijn de bezuinigingen. 'Levies strategie was: we sluiten zalen', zegt Vels Heijn. 'Dan ziet het ministerie wel hoe nijpend het met ons gesteld is.' Maar het gevolg is dat er inderdaad veel zalen dichtgaan - de Aziatische afdeling bijna volledig. 'Het museum verkommerde.'

Henk van Os, de opvolger van Levie, neemt het voor hem op. 'Levie werkte in een vreselijk moeizame periode in het museum', zegt hij. 'Hij had te maken met kortingen, maar is er toch in geslaagd al die jaren van zijn directoraat niet één personeelslid te ontslaan. U moet zich de tijd voorstellen: de bibliotheek van het Rijksmuseum kon uitgroeien tot grootste van Nederland, eenvoudigweg omdat er zoveel bibliotheken in het land werden gesloten.'

Van Os zegt niet te hebben gezien hoe het museum onder Levie 'verslonsd' raakte. 'Daarvoor had ik een te groot respect voor het museum.' Maar Vels Heijn zegt: 'Onder Van Schendel was het Rijksmuseum het centrum van de wereld. Onder Levie werd het een bijkomstigheid.' De eenheid ging verloren, de hoofden trokken zich terug op hun afdelingen. De koninkrijkjes werden machtiger, de kroonprinsen groeiden in hun rol. En niemand laat zich zijn koninkrijk graag afpakken, zoals De Leeuw nu doet.

Dat er wel iets moest veranderen, stond halverwege de jaren tachtig voor iedereen vast. Een Rijksmuseum dat op de oude voet voortleefde, met weinig financiële verantwoordelijkheid en weinig slagkracht om zwakke broeders bij te sturen, had geen toekomst. Er kwam een extern reorganisatiebureau dat de bedrijfsstructuur doorlichtte. In 1988, vlak voor de komst van Van Os, werd die reorganisatie afgesloten.

'Door het ministerie wordt altijd de nadruk gelegd op het moment dat het Rijksmuseum verzelfstandigde, in juli 1995', zegt Vels Heijn. 'Maar in feite waren we daar al zes jaar naartoe op weg.' Het museum mocht een deel van de entreegelden zelf houden en ook de directie was op moderne leest geschoeid. Niet langer een door één man geleid bedrijf, maar een driekoppig bestuur.

Na Levie was het museum toe aan een flamboyanter directeur. Henk van Os was de uitgelezen persoon om het oude esprit de corps weer leven in te blazen.

'We stonden weer met onze poten in de aarde', zegt een vroeger OR-lid enthousiast. 'Henk had voor iedereen tijd, stelde alles ter discussie - en anders dan nu - je kon ook zijn beleid ter discussie stellen. En als hij overtuigd was, ging hij om.'

Zonder overdrijving kun je zeggen dat Van Os de Nederlanders weer ontvankelijk maakte voor het Rijksmuseum. In tal van boeken, lezingen en televisieprogramma's legde Van Os uit wat er voor schoons, wonderbaarlijks en verrassends in het museum verborgen zat. De Nationale Schatkamer werd een begrip, synoniem met het Rijksmuseum - en dat was uitsluitend Van Os' verdienste.

De dagelijkse leiding liet hij over aan zijn mede-directeuren Filedt Kok en Vels Heijn. Zij 'buffelden zich suf', zegt een medewerker. 'Maar dat was ook de afspraak', zegt Vels Heijn. 'Henk bracht de ideeën aan en ventte ze uit. Wij deden de dagelijkse dingen. Henk is als een potkachel, zeiden wij altijd. Je moet er veel instoppen, maar hij geeft ook veel warmte af.'

Vlak na de verzelfstandiging maakte Van Os bekend weg te gaan bij het museum. Hij zou nog één jaar blijven, maar in 1996 was de maat vol. 'Toen ik kwam, had ik een programma van acht punten opgesteld die ik graag wilde realiseren', zegt Van Os. 'Die taak was volbracht. Ik heb toen nog het ontwerp gemaakt voor het Masterplan van het Rijks, de grote renovatie, en toen dacht ik: voor de uitvoering daarvan heeft het museum jongere energie nodig. Niet die van mij.'

In De Leeuw heeft het ministerie altijd Van Os' gedoodverfde opvolger gezien. De Leeuw combineert kunsthistorische kennis aan zakelijk inzicht - en dat laatste heeft het museum hard nodig na de verzelfstandiging. Waar Van Os graag de concensus zocht, schuwt De Leeuw geen conflict. En dat is niet erg, zolang je de kwaliteit van het museum maar op de voorgrond hebt staan.

Maar dat laatste valt te betwijfelen, gezien de aard van de recente crisis. Waarom Wouter Kloek als schilderijenman naar tekeningen moet? Waarom Filedt Kok als prentenman de schilderijen moet gaan doen? Het zijn besluiten die moeilijk te beargumenteren zijn.

De Leeuw bestiert eigenmachtig 'zijn' museum. Dat heet modern op het ministerie, en wie tegenstribbelt is ouderwets. Maar het departement moet zich afvragen hoe 'modern' De Leeuw feitelijk is.

'Weg met de verzengende ego's in de Nederlandse musea', zei Stedelijk Museum-conservator Martijn van Nieuwenhuijzen een paar maanden geleden in NRC Handelsblad. 'Er zijn andere modellen van museumbestuur denkbaar dan één genie aan de top.' Vier andere Nederlandse conservatoren vielen hem bij. Er moeten méér stemmen doorklinken in het museum dan die van de directeur alleen. Bij een monoloog is niemand gebaat, ook het museum niet.

De directie van het Rijksmuseum wilde geen commentaar geven.